En la nota “Herramientas para medir…” hablé de los tableros de comando o Balance Scorecard, que generalmente son utilizados con el mismo fin de monitorear la performance, pero son normalmente revisados y analizados únicamente por mandos medios, gerentes y directores.

La idea de un tablero de control visual es comunicar la situación del proceso de producción no sólo a los gerentes, sino también a los mismos operarios o empleados.

La comunicación visual está altamente recomendada en las técnicas Lean de mejora de procesos porque son fáciles de implementar,  no requieren mucha capacitación de los usuarios y son accesibles para todo el personal.

El tablero de control entonces es simplemente una pizarra, cartulina o una pantalla gigante que se va completando a medida que va avanzando el proceso. Lo completan los supervisores o coordinadores que están más cerca al proceso de producción o la prestación del servicio. Una empresa automotriz por ejemplo pone en el eje vertical las órdenes de trabajo y en el horizontal los días de la semana. Utilizando una ayuda memoria con la lista de las actividades que conforman al proceso, se completa cada día para cada orden, en qué actividad se está trabajando. De esta forma, los supervisores pueden planificar el trabajo en conjunto, viendo en qué están trabajando sus pares, y los operarios pueden ver el trabajo que tienen por delante. También permite ver el rendimiento del trabajo, ya que se identifica claramente la cantidad de días dedicados a una misma tarea. Cada empresa debe definir la unidad de medida que mejor le convenga para seguir el seguimiento.

Otras empresas utilizan los tableros también para anotarlos errores, defectos o paradas de línea.

Puede utilizarse también en una oficina mostrando los días de la semana y las tareas o reuniones a realizar, completando el tablero con fibrones o con post-it . Los post-it esta última pueden servir cuando las tareas son estándar y se repiten periódicamente, ya que pueden reutilizarse.

El principal beneficio del tablero de control visual es facilitar la comunicación.  En las empresas japonesas se considera el dialogo como una inversión muy importante para las compañías, ya que si los empleados pueden ver los resultados del trabajo en el momento pueden evaluarse a sí mismos, aplicar acciones correctivas y proponer mejoras. Muchas empresas aseguran que la motivación aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. A su vez aumenta la autonomía de los empleados, que pueden ver un poco más allá de su puesto y planificar sus tareas, sin depender tanto del supervisor. Tanto la motivación, la comunicación como la autonomía y contribuyen a mejorar la calidad de la empresa.

¿Qué utilizan en tu empresa para mejorar la calidad y la comunicación?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora Biztorming Training & Consulting

1-      Servicios: la nueva versión busca ser más genérica y ser más fácilmente aplicable a servicios, ya que la norma fue siempre más relacionada con empresas de manufactura al hablar sólo de “productos” y no de servicios.

2-      Riesgo: Se incluye por primera vez el concepto de análisis de riesgo en lugar de acción preventiva. El objetivo es determinar riesgos potenciales y cómo mitigarlos de forma sistemática, no sólo acciones preventivas individuales. Herramientas como el FMEA o los planes de contingencia pueden ser útiles para planear y prever riesgos, monitorearlos y actuar en consecuencia.

3-      Formato: la estructura de la norma se cambiará con el objeto de facilitar su integración con otras normas como la de medio ambiente ISO 14000 y la ISO 26000 de responsabilidad social. Las 8 cláusulas actuales se reemplazaran por 10. No agregarán categorías sino que estarán distribuidas en forma diferente. Además la estructura general se verá en forma de anexos.

4-      Terminología: Se incluyen cambios en la terminología también para alinearse con los otros estándares, para ello habrá un anexo específico, el anexo A.

5-      Actualización: Quienes ya hayan certificado tienen hasta 2018 para actualizar su sistema a la versión 2015. Un plan de gestión de los cambios puede ser útil ya que toma tiempo implementar las modificaciones de manera radical.

6-      Contexto: la nueva versión pone más énfasis en entender el contexto de la organización, y cómo este impacta en su sistema de calidad y la sustentabilidad de la organización en el tiempo. Para cumplimentar esta cláusula lo más conveniente es hacer un profundo análisis de Fortalezas y Debilidades internas, Amenazas y oportunidades externas  (FODA) y también tener una herramienta de monitoreo periódico de resultados, como un Tablero de control o Balance Scorecard.

7-      Calidad y gestión: muchas empresas que aún no implementaron la norma ISO9001 porque dudan que realmente sirva para mejorar su gestión empresarial, ya que la ven como una herramienta de calidad para el cliente y no como una forma de mejorar su gestión y su rentabilidad. Esta nueva versión trata de cubrir esta cuestión, haciendo énfasis en asegurar que la organización integre la calidad a su estrategia general y a sus prácticas de gestión, es decir a su cultura y forma de trabajar.  Introduce y fomenta además el uso de herramientas de administración, como las que mencioné antes (FODA, Balance Scorecard, y otras matrices como la BCG).

8-       Conocimiento organizacional: En la sección 7 se menciona que la organización debe determinar el conocimiento necesario para poder lograr la conformidad de sus productos y servicios.  Se trata principalmente de mejorar la forma en que se accede al conocimiento, se mantiene y se protege. Por ejemplo, no sólo es importante tener una manual de instrucciones, sino asegurarse que sea útil, actual, que la gente que lo necesita pueda acceder al mismo y la que no debe no lo haga, y ver que otro tipo de información puede necesitar el empleado para llevar a cabo el servicio o desarrollar el producto.

9-      Exclusiones: en la ISO 9001:2008 se especifica que algunos requisitos pueden excluirse si no aplican a la organización, como por ejemplo Diseño y Desarrollo. En la nueva versión no se detalla qué puede o no excluirse, queda a criterio de la organización siempre y cuando el requisito que no se tenga en cuenta no afecte la capacidad de la organización de producir el producto o servicio de forma consistente.

10-   El manual de calidad ya no es un documento obligatorio.

Hay muchas más novedades para compartir sobre esta nueva versión, pero al menos espero este haya sido un comienzo. ¡No dejes para  mañana lo que puedes revisar hoy!

¡Éxitos!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

Pues bien, diría que podemos responder que sí, siempre y cuando el equipo esté bien capacitado,  tenga las herramientas y el apoyo necesario de la gerencia. Podemos comprobarlo observando los resultados de la International Team Excellence Award Competition.

¿De qué se trata la competencia? 

De presentar proyectos  de mejora utilizando metodologías o herramientas de calidad.

Este año nuevamente Argentina ocupó el podio con el equipo MATTER OF TIME de Tgestiona (Grupo Telefónica) que obtuvo el premio ORO, en tanto que el equipo CONTACT ZONE del Centro Industrial Córdoba de Volkswagen Argentina obtuvo el bronce.

Es la cuarta vez en los últimos seis años que equipos argentinos ganan el premio oro en esta competencia que se realiza en Estados Unidos, organizada por la American Society of Quality. Fueron 37 los equipos finalistas que participaron en la Jornada Final de la ITEA, representando a Argentina, Brasil, China, Emiratos Árabes, España, Estados Unidos, India, Malasia, México, Singapur, Suecia, Tailandia y Turquía.

Todos los años se realiza primero en Argentina y en cada uno de los países participantes, una competencia nacional, y luego los primeros puestos pueden presentarse a la competencia internacional en Estados Unidos en al año siguiente. Todo tipo de empresa, puede aplicar, cualquiera sea el tamaño o sector de la organización a la que pertenezcan.

Este año además tiene el condimento que la competencia en Argentina no es nacional sino Regional, pues permite participar a otros países latinoamericanos, como Perú. Además. Existen distintas categorías, como Educación (el año pasado ganó la UTN) y Empresas Chicas. ¡Sí claro! El trabajo en equipo es también para las empresas chicas, y hay muchas oportunidades de ganar ya que pocas se animan a presentarse en esta categoría.

Los proyectos pueden ser de resolución de los excesos de inventario, implementación de sistemas de calidad, mejoras en la atención al cliente, reducciones notables de gastos, mejoras en el proceso de lanzamiento de productos, mejoras en los procesos de producción, reducción de “scrap”, incremento del rendimiento de los territorios de venta, optimización del desempeño de los equipos de venta, detección y corrección de las causas de la ineficiencia en la prestación de servicio.

 Resultados

El proyecto de TGestiona se focalizó en encontrar el diagnóstico e implementar mejoras sostenibles para lograr una puntualidad que subió del 36% al 95% en las solicitudes de acceso gestionadas, reduciendo a su vez el nivel de error del 19% a menos del 2%. El De Volkswagen tuvo como objetivo solucionar el problema de roturo de engranaje de una transmisión en un vehículo que se presentaba durante pruebas de rodaje, previo al lanzamiento del nuevo modelo del utilitario Saveiro. Las modificaciones a realizar no debían incrementar el costo de la transmisión en más de un 1%. Se evitaron con este proyecto pérdidas por más de 100 millones de euros y captaron un mercado de más de 70 mil transmisiones.

Entonces… ¿Es rentable? 

Los resultados demuestran que sí. Además La decisión de participar en esta competencia ayuda a los equipos a organizar la información acerca del desarrollo del proyecto y es un motivador más para comprometer a los empleados en la implementación. Sólo deben concentrarse en tener resultados y respetar los criterios de la competencia, que no sólo sirven para facilitar la evaluación y comparación, sino que sirven como guía de mejores prácticas, como un modelo de proyectos excelencia.

Es una oportunidad para las empresas para conocer metodologías de mejora de procesos y contagiar a los empleados en su implementación, obteniendo ahorros de dinero y eficiencias. Normalmente las metodologías utilizadas son Lean, Six Sigma, Balance Scorecard y gestión por objetivos. También permite instalar la cultura del trabajo en equipo y conocer prácticas de otras empresas participantes que presentan sus proyectos durante el mes de septiembre, cuando son evaluados por jueces especialistas en gestión de calidad.

 ¿Cómo es la cultura de trabajo en equipo en tu empresa?

 Luciana.paulise@biztorming.com.ar

El Tablero de Comando es una traducción del llamado Balance Scorecard, herramienta diseñada por Kaplan y Norton para medir y monitorear los resultados de las operaciones de una compañía. Se busca medir el cumplimiento de la estrategia de la empresa a través de indicadores mensuales. Cuantos más indicadores tengamos, mejor podemos evaluar el estado de las operaciones, su evolución en el tiempo, comunicar los resultados y actuar para realizar modificaciones  si nos estamos alejando del objetivo.  Un piloto por ejemplo, tiene cientos de controles que monitorear durante un vuelo, todos y cada uno de ellos tiene su importancia. Lo mismo ocurre en una empresa.  La utilizan miles de empresas en el mundo, como Culligan y Estrada, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad en Argentina, así como la Sociedad Americana de Diabetes y la Armada de los Estados Unidos.

Los indicadores normales de toda compañía son las ventas, costos, fallas, porcentaje de rotación de empleados etc. Pero el Balance Scorecard, como bien dice su nombre, buscar monitorear las métricas más importantes y organizarlas todas en torno a 4 perspectivas, permitiendo evaluar la empresa en su conjunto de forma balanceada, es decir, dándole importancia a todos los sectores. La idea a su vez es facilitar el análisis de esas métricas, la detección de alertas y su comunicación a toda la empresa, a través de una herramienta de fácil visualización y comprensión. Está diseñado para adaptarse a las necesidades de cualquier organización, pública y privada, pequeña o grande y la información puede mostrarse en una página, en forma de tabla, y marcarse con color rojo si no se cumplió el objetivo, verde si se cumplió y amarillo si está cerca de no cumplirse.

La metodología comienza con los objetivos definidos por la organización, tanto los corporativos como los objetivos de cada unidad de negocio, para cada una de las cuatros perspectivas, que luego se cascadean a objetivos individuales. Todos los objetivos deben traducirse a métricas o valores numéricos. Una vez armado el tablero este debe comunicarse a toda la organización. Cada empleado debe saber cuáles son los objetivos impactados por su trabajo y qué se espera de ellos. La forma de asegurarse que todos los indicadores tengan seguimiento es que cada uno tenga un dueño que tenga que informar a su jefe el resultado y explicar el desvío respecto al objetivo todos los mensuales. Cada proceso podría tener varios indicadores que estén basados en la calidad de trabajo, puntualidad o costo.

Las cuatro perspectivas son:

• Resultados financieros: son indicadores financieros del negocio, como por ejemplo ganancias, ventas y ROI.
• Clientes: incluye indicadores como satisfacción del cliente, retención de clientes, nuevos clientes, porcentaje de clientes por segmento.
• Procesos internos del negocio: informa sobre los procesos en que se debe enfocar la organización para alcanzar los objetivos de los clientes y los resultados financieros. Los indicadores pueden ser calidad, innovación, manejo del riesgo, seguridad etc.
• Aprendizaje y crecimiento: abarca indicadores relacionados con el crecimiento de la organización en el largo plazo, principalmente la gente, sistemas y procedimiento, por ejemplo, satisfacción de los empleados, capacitaciones, clima laboral.

Los objetivos de estas cuatros perspectivas deben relacionarse entre sí por causa y efecto. Para lograr un objetivo financiero  de incrementar las ventas (financiero), se puede necesitar mejorar la satisfacción del cliente (cliente), para lo cual debemos mejorar el proceso de atención al cliente (procesos internos), y por consiguiente capacitar a nuestros empelados (aprendizaje y crecimiento).

Hay numerosos beneficios por utilizar el BSC. Para el equipo, hay un sentido de trabajo en equipo, copropiedad y responsabilidad. Para la dirección, la actuación del equipo es muy visible y fácil entender.

Toda empresa debe encontrar la mejor forma de monitorear sus objetivos. Como dijo Deming, “No se puede administrar lo que no se puede medir”.

¡Espero te haya sido útil! Dejá tu mensaje o contáctame por cualquier consulta: Luciana@biztorming.com.ar