El Noble es hoy una reconocida pyme argentina con más de 200 empleados, que empezó vendiendo empanadas localmente, y hoy exporta productos congelados con marca EL NOBLE para supermercados en países como Chile, Uruguay, Paraguay, Brasil, Colombia, México y Estados Unidos, y hasta en la Unión Europea. Mariano Castagnaro, su gerente general, empezó a trabajar allí en 2010 cuando se vendió la marca el Noble Repulgue. Cambiaron el logo, el nombre, las materias primas, ampliaron la variedad de productos y mejoraron la eficiencia de la producción, demostrando que toda crisis puede generar oportunidades.

Cómo crecieron

Para analizar el crecimiento potencial de una PYME generalmente utilizo como guía la matriz que de Ansoff, que permite identificar como la empresa quiere crecer, si penetrando en el mercado actual (venderle al más personas el mismo producto en el mismo mercado), desarrollando nuevos productos, nuevos mercados, o ambos (diversificación).

En el caso del Noble, se decidieron por diversificar. Ampliaron sus productos de empanadas a tartas, pizzetas rellenas y pan de queso, tanto frescos como supercongelados.

Por otro lado también ampliaron su mercado ofreciendo sus productos a varios países tanto americanos como europeos.

Para poder ingresar a vender en territorio comunitario tuvieron que enfocarse en mejorar el proceso productivo, estandarizarlo para asegurar siempre el mismo nivel de calidad y demostrar trazabilidad de los lotes de producción. “Es mejor exportar empanadas que carne, porque tiene más valor agregado” comentó orgulloso Castagnaro. Actualmente son la única empresa argentina del rubro que está habilitada para exportar a la unión europea, quien les hace auditorías cada 2 años.

La empresa debe su crecimiento también al desarrollo de un modelo de negocios que incluye franquicias, espacios y puntos de venta que requieren baja inversión y son altamente rentables. Se encuentran ubicados estratégicamente en puntos turísticos, estaciones de servicio, centros de esquí, estaciones de tren, aeropuertos, confiterías, kioscos, casinos, bingos, etc. Ofrecen visibilidad y prestigio de la marca a nivel nacional, y vendiendo productos supercongelados logran mantener la calidad y la distribución a lo largo y a lo ancho de todo el país.

Para poder asegurar la calidad necesaria para elaborar estos supercongelados, El Noble implementó la metodología LEAN, que ya mencioné en notas anteriores, con la cual logró:

• Reducción de inventario en planta
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso productivo
• Menos tiempos muertos
• Mejor calidad
• Menos probabilidad de falla

Los más interesante es que ellos se animaron a implementar Lean no sólo en el proceso productivo, sino también en el proceso administrativo y comercial, mejorando la agilidad de toda la compañía.

Mariano Castagnaro, su gerente general, en una entrevista confirmó que les llevó aproximadamente 11 meses implementar la metodología.

Cada uno de sus procesos productivos y recetas fueron revisados y documentados, con el objetivo de, según palabras del gerente general “operar sin depender del operador”.

Según su experiencia es un camino largo pero que da sus frutos ya que hace que la empresa sea más productiva y genera más barreras de entrada para otros competidores.

¿Qué tal funcionan tus procesos? ¿Qué tanto dependen del operador?

¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora y Consultora  en Biztorming 

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Cuando visito plantas de manufactura o reparación de productos, muchas veces encuentro más problemas de los que el dueño cree que tiene, o identifico algunos temas que no parecen tener prioridad. Una planta puede contar mucha información clave si es observada cuidadosamente. Esta información puede ser útil para identificar oportunidades de mejora en una empresa propia, pero también para detectar problemas con anticipación en el caso que se visite un proveedor o se esté pensando en una potencial adquisición. Que una planta sea LEAN por ejemplo, habla de un enfoque de la empresa en mejorar la gestión de la calidad para una mayor rentabilidad y satisfacción del cliente, ya que es una metodología de mejora, aplicada principalmente en la industria automotriz. LEAN busca reducir los desperdicos de las empresas de una manera simple, sin grandes inversiones, por lo cual es especialmente aplicable a todo tipo de PYME.

Mirar la línea y hacer preguntas  a los empleados puede dar mucha información en tan solo una visita.

1)      Foco en el cliente: ¿Tiene algún cartel o diagrama que demuestre la satisfacción del cliente?

2)      Orden y limpieza: ¿está la planta limpia, organizada con 5S, y parece que cada maquinaria, herramienta, insumo y producto tiene su lugar asignado?

3)      Sistema de gestión visual: ¿tiene tableros o carteles que indiquen claramente el flujo de las actividades y los productos en proceso?

4)      Programación de la producción: ¿se observa un nivel parejo de inventario en cada estación o algunas están notablemente más abarrotadas que otras?

5)      Aprovechamiento del espacio: ¿los productos en proceso y los operarios recorren pequeñas distancias y están cerca de los insumos?

6)      Trabajo en equipo y motivación: ¿Hay posters, fotos o indicaciones de que se hayan realizado actividades o reuniones grupales?

7)      Mantenimiento: ¿están las máquinas limpias, con algún cartel que indique cuando debe mantenerse o reemplazarse, o al menos lo saben los operarios?

8)      Proceso: ¿se pueden observar las especificaciones de los productos y las instrucciones de trabajo?

9)      Proveedores: ¿se puede observar algún indicio de control de proveedores?

10)   Compromiso con la calidad: ¿hay indicios de que los empleados conocen la importancia de la calidad y cómo contribuir para mejorarla?

Y la pregunta final…

11)   ¿Le compraríamos a esta empresa?

Es importante ser exigente en esta observación, y sobre todo pensar que ser una empresa pequeña no es una justificación para evadir algunas de estas cuestiones, todas pueden ser aplicables si buscamos satisfacer a nuestro cliente y mejorar la producción. Un cartel que indique que la empresa está certificado con ISO9001 puede ser también un buen indicador de preocupación por la calidad, pero la observación del piso no puede faltar. LEAN no se identifica con certificaciones pero puede notarse a simple vista su implementación.

Si tenés alguna consulta o comentario, ¡dejá tu comentario!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Los equipos pueden durar varios años, como el del Cirque Du Soleil, o reunirse para un proyecto de corto plazo. Para realizar mejoras de procesos en una PYME, un equipo es la herramienta ideal para que el resultado sea altamente rentable, tanto para las empresas como para los empleados, ya que consume un poco de tiempo de cada uno, mejora la comunicación, el compromiso con el trabajo, y el rendimiento del proceso completo.

Prueba de esto es la competencia Regional de Equipos que se realiza en Argentina  organizada por el IPACE, el Instituto profesional Argentino para La calidad y la excelencia. Es el certamen Latinoamericano más prestigioso y cuenta con el respaldo de la Asociación Americana para la Calidad de EEUU (ASQ), permitiendo exponer el proyecto ante un jurado de especialistas. Esta competencia busca recompensar a los equipos que implementan mejoras en las organizaciones, tanto PYMES como grandes empresas, y hasta institutos educativos, con el objetivo de promover el trabajo en equipo, promocionar la excelencia en las operaciones de las empresas y generar una cultura de auto-mejora. En esta oportunidad entrevisté al Ingeniero Juan Di Costa, especialista en ingeniería en calidad, para que cuente sus experiencias en Personal y en la UTN donde integró y coordinó equipos de mejora de procesos que luego presentó en la competencia.

Personal obtuvo el Premio Oro en 2011 en la premiación general y fue finalista en ITEA (International Team Excellence Adward Process) en la conferencia mundial de Calidad en 2012, que se realiza en Estados Unidos.

En el año 2013 obtuvo reconocimiento con la UTN por trabajo en equipo en educación y en USA obtuvo el premio Distinction-Level en ETER – ASQ. En el 2014 obtuvo reconocimiento al trabajo en equipo en educación, nivel bronce en la premiación general y  en USA el premio Star-Level en ETER – ASQ.

“Al comienzo la gente que fue seleccionada para conformar esos equipos se veían como obligados ya que nunca antes habían sido convocados para solucionar algún proceso que estuviese relacionado con su trabajo cotidiano, dado que, siempre lo urgente tapaba la posibilidad de analizar cómo mejorar.”

¿Necesitaron capacitación específica?

“No basta con seleccionar a los mejores o a los más voluntariosos para trabajar en el equipo.” Siempre el equipo deberá ser capacitado con diferentes herramientas como por ejemplo: gestión por procesos, metodologías de gestión calidad como LEAN y Six Sigma y su aplicación en metodologías de resolución de problemas. “Los equipos avanzaban en su proyecto, al mismo tiempo iban recibiendo la capacitación que necesitaban y podían comprobar la efectividad de las herramientas y revisar algunos puntos con los capacitadores o con el Sponsor del proyecto.”

En cuanto a los proyectos de mejora, pueden ser para reducir gastos, mejora la atención al cliente, mejorar la gestión del stock, incrementar la productividad etc. Con la UTN por ejemplo, Juan participó en el proyecto Actas a tiempo, que se orientó a disminuir los tiempos en la recepción de las actas de examen por la Dirección de Títulos y Certificaciones, para la gestión de los títulos universitarios. Mientras haya algo para mejorar en la empresa, hay una posibilidad de hacer un proyecto!

¿Cómo impactó en el resto del personal la participación en las competencias?

“Tanto por participar, como por haber conseguido premios en ambas competencias se produjo un estado de ebullición generalizado ya que inmediatamente los empleados querían trabajar en nuevos proyectos para luego tener la posibilidad de participar y compartir los resultados conseguidos. Los empleados empezaron a pensar en cómo lo que hacían impacta en otros sectores del proceso, y tenerlo presente todo el tiempo llevaba a los miembros del equipo a ser más eficientes en el trabajo cotidiano. Por otro lado el sentirse incluido por la organización y el efecto contagio hace que les den más ganas de trabajar en equipo.”

Además, los criterios de la competencia son una como una guía de buenas prácticas para la resolución de problemas y la gestión de proyectos de mejora, que se puede aplicar en cualquier rubro.

“En mi opinión la competencia es una buena oportunidad para exponer y compartir sus proyectos y que obtengan reconocimientos del jurado y del público en general. Además de tener la posibilidad de ser premiado, poder acceder a competencias internacionales y generar un cambio cultural en las organizaciones lo hace mucho más atractivo.”

La fecha límite para presentación de proyectos es el 19 de junio, y en septiembre suele hacerse el evento de exposición de los proyectos frente al público, como conté en la nota El momento de Superar el Defectes es Hoy, donde podés aprender de lo que hacen otras equipos. El 6 de mayo fue la competencia Internacional en Nashville USA y los equipos, ganadores en la Competencia Regional de Equipos 2014 obtuvieron los siguientes galardones:
Gold Winner: Weaving a Quality Network. Team Movistar – Telefónica
Bronze Winner: You can do it. Team Movistar – Telefónica

Si te interesa más información visitá  http://equipos.ipace.org.ar/.

¿Ya la conocías? ¡Contá tu experiencia o consultame tus dudas! Tu PYME también se puede presentar.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

BREMET es una de ellas, y en esta entrevista cuentan cómo han mejorado su productividad con ISO 9001, y sus deseos de seguir por el camino de la calidad implementando TPS (Toyota Production System) y la norma ISO/TS 16949. 

Quienes son

BREMET es una PYME que hace inyección a presión de materiales no ferrosos principalmente para el mercado automotriz, iluminación, repuestos para la línea de motos y línea blanca. Poseen una planta fabril en tigre de 3800 mts2. Fue fundada en 1994 por Darío Hugo Rodriguez: “Somos una empresa que tenemos la capacidad de abastecer a empresas de primera línea. Llegamos a mercados como Brasil, Estados Unidos, México y Medio Oriente con piezas de 50g hasta 5Kg de peso”.

¿Qué hacen para satisfacer  a sus clientes?

Daniel Gaitán coordinador general hace hincapié en que “Trabajamos mucho sobre la concientización, la motivación y la capacitación de los 45 empleados. Hemos instrumentado un sistema donde medimos todos los elementos que hacen al proceso productivo, y tenemos una base estadística muy importante que nos permite optimizar la producción y mejorar los procesos existentes. El departamento de Recursos Humanos hace encuestas de satisfacción al cliente una vez por año.”

Actualmente están certificados con ISO 9001, “Decidimos implementar porque nos pidieron algunos clientes, y principalmente porque nos permite ser más productivos y estar más organizados” aclara el CEO Martín Rodriguez Riou. Apuntan en los próximos dos años a aplicar la metodología oriental TPS (Toyota Production System) para poder mejorar la productividad y captar directamente clientes como Honda. También esperan poder certificar la norma ISO/TS 16949, que especifica los requisitos de la ISO 9001 para la industria automotriz, y captar como clientes a las terminales.

Gestión de Proveedores

Respecto a sus proveedores, los eligen teniendo en cuenta calidad y precio. “Buscamos proveedores que estén certificados ISO o en vías de certificar. Al principio lo seguimos bien de cerca para asegurarnos la calidad de sus productos, y que cumplen lo que dice el protocolo del cliente” asegura Martín.

Con el tiempo han mejorado la calidad de las máquinas, la calidad de la entrega, la de los productos y también la calidad de vida de los empleados.  Tienen un índice de ausencias del 3%, y la rotación es prácticamente nula. La mayoría de sus empleados tienen más de 10 años en la empresa.

¿Qué hacen para satisfacer a sus empleados?

Los sueldos de los operarios están escalonados según la antigüedad y el conocimiento del operario. Hay operarios, operarios especializados, especializados múltiples y supervisores. Tienen un premio a la producción individual. Según el CEO “Hemos probado por equipos pero no funcionó. Con el premio individual, entre ellos se van midiendo. Cada uno gana un plus por piezas que exceden  la base establecida por la dirección. En muchos casos estos incentivos redujeron las paradas intermitentes. Tenemos también un objetivo de capacitación en horas, sobre todo de seguridad y buenas prácticas para el proceso de inyección. Es muy raro que renuncie alguien”.

Martín continúa explicando “Tenemos muy baja rotación. Tratamos de participarlos e informarles lo que está haciendo la compañía. Toda la documentación en planta se lleva rigurosamente. El inyector ingresa en una planilla la cantidad piezas que fabricó OK y no OK, y debe indicar también por qué esta rechazada. Al final del turno se pasan a la computadora. Si la máquina estuvo parada se anota también por qué.”

La productividad

“Queremos seguir trabajando en mejorar la productividad. Tratamos de atacar los puntos que representan el 80% de las causas: las paradas de máquina y los desperfectos en la matriz. Cuando viene un producto rechazado se hace una no conformidad, se hace el análisis de las 8 D y causa efecto o espina de pescado, y se le responde al cliente cuales son las medidas que tomamos para revertir ese problema y que no vuelva a ocurrir.”

Para mejorar estos 3 problemas es que buscan implementar  TPS, porque tiene herramientas como:

•  5S: organización y mantenimiento del espacio de trabajo
• TPM (Total Productive Maintenance): mejora la productividad y el mantenimiento de las máquinas
• SMED (Single Minute Exchange of Dies): permite reducir los tiempos de preparación de las máquinas

Justamente he coordinado allí una actividad de brainstorming o tormenta de ideas sobre cómo mejorar  8 tipos de desperdicios , y el plan de mejora que surgió se enfocó en el mantenimiento de las máquinas, según las propuestas de los mismos empleados.

BREMET es un claro ejemplo de que las PYMES pueden mejorar su productividad y su calidad al mismo tiempo, ya sea certificando ISO 9001, implementando TPS o la metodología de mejora que más se ajuste a sus necesidades ¡todo el éxito para ellos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Seguro que googleando muchas veces encontraste lo que buscabas en Taringa! Y aunque no lo creas, es una plataforma argentina, y muy exitosa por cierto. Taringa! es una comunidad virtual donde los usuarios comparten todo tipo de información a través de un sistema colaborativo de interacción. En 2014 llegó a ser la número dos en Latinoamérica después de Facebook.  En Estados unidos ya tienen 5millones de usuarios hispanos y van por más. Más de 75millones de personas entran a Taringa.net cada mes. Hoy es uno de los sitios web más visitados del mundo, sobre todo por jóvenes graduados de países como España, México, Colombia y Perú, además de Argentina por supuesto. ¿Cómo hicieron para crecer tanto? En esta nota comparto una entrevista al CEO Hernán Botbol, con recomendaciones para que tu emprendimiento pueda ser también de calidad mundial.

En Taringa! los usuarios registrados comparten noticias, información, videos, música y enlaces, ayudándose mutuamente. El contenido permite comentarios de otros usuarios, que además pueden calificar la información que leen. Cada usuario registrado puede dar una determinada cantidad de puntos por día.

Hernán Botbol compró Taringa! cuando era un sitio muy pequeño en 2006, junto con su hermano Matías Botbol y Alberto Nakayama, con el objetivo de hacerla crecer. Hernán está actualmente viviendo en Estados Unidos, en Silicon Valley. Desde allí está buscando abrir más el negocio según ese objetivo inicial, mientras su hermano Matías lidera la operación en Buenos Aires, con 40 empleados.

Cuenta Hernán que “Aprendimos mucho por las cosas bien que hicimos y también por las que hicimos mal”. Es por ello que están buscando ampliar la comunidad de Taringa a los emprendedores del Valle “Queremos ofrecer a otros emprendedores esa visión de alguien que recorrió el camino, y a la vez podemos ayudarlos a crecer por la cantidad de visitas que tenemos. Buscamos patrocinar a otras emprendimientos, darle apoyo para que crezcan a cambio de un porcentaje de su equity.”

¿Cómo te está yendo en esta nueva etapa de crecimiento de Taringa?

“Me divierte emprender porque es como cuando te ponés de novio, la primera etapa es de enamoramiento, está llena de ideas nuevas” se ríe Hernán.

¿Qué recomendás a otros emprendimientos?

“Lo que te ayuda un montón es generar una red de contactos, de otros profesionales. A los de tecnología les gusta focalizarse en un producto pero necesitás de expertos en los otros temas también  para que pueda crecer el producto y la empresa, como por ejemplo la contabilidad, la organización, el plan de negocios, los temas legales. Es la parte más aburrida para el emprendedor pero es necesaria.”

Las pymes o emprendimientos, tanto acá como en Estados Unidos, tienen los mismos problemas básicos: “Cómo hago para ser un buen jefe, cómo hago para organizar las tareas, cómo hago cuando alguien que contrato no está haciendo las cosas como debería.” Comenta Hernán.

Hernán está confiado que “Si uno es bueno en lo suyo y tiene empeño, la probabilidad de que te vaya mal es casi cero”.

Actualmente Taringa ¿Tiene ganancias o necesita de un inversor ángel, como la mayoría de los emprendimientos?

“Taringa fue siempre autofinanciada. El modelo de ingreso se basa sobre todo en la publicidad. Pero parte de lo que estoy haciendo acá es busca hacer crecer mucho más a Taringa. El modelo de crecimiento autofinanciado duró 10 años, somos una de las pocas empresas en el mundo  que pudimos lograrlo. Pero necesitamos más ingreso para hacer todo lo que queremos hacer.

¿Cómo organizan el trabajo, tiene asesores o tercerizan alguna actividad?

“Tenemos varios consultores. Uno para estructura legal, un contador, abogados, agencia de prensa, marketing, SEO.  Como todo en la vida siempre hay alguien que hace mejor las cosas que uno, uno no puede hacer todo bien. O sos Messi o sos Bobby Fischer (el mejor ajedrecista). Esta bueno traer a la gente que es mejor en lo suyo y aportar valor. Nosotros somos buenos en generar una comunidad online y hacer que la gente se quede en esa comunidad. La gente visita Taringa o porque encontró algo que le interesó o porque quiere publicar algo.”

¿Cómo gestionan la calidad de sus procesos?

Estamos pensando en aplicar para la ley de Software en Argentina, para empresas de desarrollo, que te ofrece beneficios fiscales. Uno de los requerimientos es tener la norma ISO 9001 (Gestión de Calidad), así que estamos en proceso de implementación desde hace un año.”

¿Qué te gustaría preguntarle a la gente de Taringa?

¡¡Éxitos para Taringa, y que sigan creciendo!!

Luciana Paulise – Directora de la consultora de gestión PYME Biztorming

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

En las empresas de servicio la dificultad es mayor, porque los servicios son más variables que los productos, tanto en el contenido de los mismos como en la forma de brindarlos. Dependen mucho del cliente, de cuándo la solicita, que requiere, qué consultas o cuestiones particulares tiene, cuánta demanda hay del mismo servicio en el mismo momento. La evaluación de la calidad de la prestación también es difícil, pueden medirse las ventas o la cantidad de reclamos pero la información que se obtiene normalmente es limitada, quienes mejor acceso tienen a ella son los empleados de línea que enfrentan a  los clientes en el día a día.

Tanto en empresas grandes como pequeñas, la mayoría de los cursos de liderazgo fracasan según comprueban en un estudio de McKinsey “Why leadership-development programs fail” justamente porque lo aprendido no puede llevarse a la práctica dada la vorágine diaria.

En resumen, dar un servicio depende principalmente de las personas, por lo tanto dar un servicio consistente en el tiempo y preservando la calidad puede ser imposible, a menos que los empleados conozcan exactamente qué asuntos generan variabilidad en la prestación, conozcan cómo es su performance respecto a estos asuntos y sepan qué pueden hacer ellos para mejorarlo.

Estudios recientes publicados por la empresa McKinsey en el artículos ya mencionado y en “Bringing out the best in people” demuestran que la “capacitación experiencial” da respuesta a estos inconvenientes en grandes empresas. ¿Cómo podemos adaptar esta teoría a pequeñas y medianas empresas? Te lo cuento en 4 pasos:

1. Combinar la forma de capacitar: elegir dos o tres competencias principales a desarrollar, y combinar cursos teóricos externos o in-company que involucren teoría sobre qué debería hacerse (cultura de la empresa, los procesos de los cuales forman parte, los procedimientos específicos que deben cumplir y los de sus empleados) con la experiencia en el puesto, es decir la aplicación de la teoría aprendida a acciones concretas en las tareas diarias. La capacitación sería una especie de coaching o acompañamiento para implementar o mejorar habilidades concretas para poder resolver problemas cotidianos, ya sea en tema administrativos, de personal o de la operación. La mayor parte de la capacitación debería ser de este segundo tipo, y realizada de forma individual para que esté lo mas customizada posible al puesto y a las características de la persona en particular, ya que no todos entienden lo mismo de la misma teoría.
2. Comprometer a toda la organización: todos los empleados deben ser capacitados con esta metodología en el largo plazo, si bien los problemas con los clientes surgen con los empleados que los atienden, las razones de los errores están en un 85% relacionadas con problemas en la gerencia. Los mandos medios deben ser los más beneficiados con este tipo de capacitación, ya que recibirán ayuda concreta para poder trasladar los objetivos gerenciales a resultados de sus supervisados.
3. Comunicar los avances: para poder lograr mejoras sustanciales se debe medir la performance actual (número de errores, reclamos, rotación etc.) e ir comunicando cómo mejora en el tiempo, de forma periódica, y si es posible diaria. Son útiles para comunicar rendimiento los gráficos de control, gráficos de barras, las tablas comparativas y los tableros de comando.
4. Valorar el programa: para que los empelados valoren esta capacitación y aprovechen el recurso, el dueño debe comunicar a todos que se va a estar implementando, cómo va a ser la metodología, cuáles son los resultados esperados y los más importante, debe aportar los recursos necesarios. En todas las pymes lo que falta es tiempo como ya mencioné, y todos están corriendo, no pueden parar a recibir el coaching. Es por eso que el dueño debe pedir expresamente que se dedique tiempo a estas actividades también.

¡Contanos cuál es tu experiencia!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

En la nota “Herramientas para medir…” hablé de los tableros de comando o Balance Scorecard, que generalmente son utilizados con el mismo fin de monitorear la performance, pero son normalmente revisados y analizados únicamente por mandos medios, gerentes y directores.

La idea de un tablero de control visual es comunicar la situación del proceso de producción no sólo a los gerentes, sino también a los mismos operarios o empleados.

La comunicación visual está altamente recomendada en las técnicas Lean de mejora de procesos porque son fáciles de implementar,  no requieren mucha capacitación de los usuarios y son accesibles para todo el personal.

El tablero de control entonces es simplemente una pizarra, cartulina o una pantalla gigante que se va completando a medida que va avanzando el proceso. Lo completan los supervisores o coordinadores que están más cerca al proceso de producción o la prestación del servicio. Una empresa automotriz por ejemplo pone en el eje vertical las órdenes de trabajo y en el horizontal los días de la semana. Utilizando una ayuda memoria con la lista de las actividades que conforman al proceso, se completa cada día para cada orden, en qué actividad se está trabajando. De esta forma, los supervisores pueden planificar el trabajo en conjunto, viendo en qué están trabajando sus pares, y los operarios pueden ver el trabajo que tienen por delante. También permite ver el rendimiento del trabajo, ya que se identifica claramente la cantidad de días dedicados a una misma tarea. Cada empresa debe definir la unidad de medida que mejor le convenga para seguir el seguimiento.

Otras empresas utilizan los tableros también para anotarlos errores, defectos o paradas de línea.

Puede utilizarse también en una oficina mostrando los días de la semana y las tareas o reuniones a realizar, completando el tablero con fibrones o con post-it . Los post-it esta última pueden servir cuando las tareas son estándar y se repiten periódicamente, ya que pueden reutilizarse.

El principal beneficio del tablero de control visual es facilitar la comunicación.  En las empresas japonesas se considera el dialogo como una inversión muy importante para las compañías, ya que si los empleados pueden ver los resultados del trabajo en el momento pueden evaluarse a sí mismos, aplicar acciones correctivas y proponer mejoras. Muchas empresas aseguran que la motivación aumenta cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. A su vez aumenta la autonomía de los empleados, que pueden ver un poco más allá de su puesto y planificar sus tareas, sin depender tanto del supervisor. Tanto la motivación, la comunicación como la autonomía y contribuyen a mejorar la calidad de la empresa.

¿Qué utilizan en tu empresa para mejorar la calidad y la comunicación?

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora Biztorming Training & Consulting

Hay distintos tipos de incentivos:

1. Bonos individuales: Cuando los incentivos son individuales, contribuyen al individualismo, y los empleados buscan cumplir los objetivos relacionados con el incentivo. Generalmente, la mayoría de estos incentivos sólo se dan si se cumplen objetivos específicos pero no guían al empleado  en el cómo llegar a esos objetivos, y además favorecen el yo gano-tu pierdes, ya que son pocos los empleados que los reciben, y no el ganar-ganar.  Este tipo de incentivo se basa en el pensamiento de que los empleados no están dando lo mejor, y que la única forma de lograr que hagan su parte es con un reconocimiento extrínseco. Si los empleados creen que están dando lo mejor, al ver que no reciben ningún incentivo y tampoco hay una explicación, se frustran y el próximo año se esforzaran menos o boicotearán a los demás para poder ser ellos los ganadores en el ciclo siguiente.
2. Bono anual: en general el incentivo es un porcentaje de las ganancias y se divide por igual entre algunos de los empleados, según la jerarquía o el área. El error común es que muchas veces no se diferencia si el empleado ha trabajado mal o bien, y si hay plata se reparte si no hay plata no se reparte y listo. El primer año los empleados están felices de recibirlo, pero los años subsiguientes la felicidad dura poco, si fue más bajo que el año anterior se frustran, si es muy alto empiezan a pensar qué pasara el año siguiente si ganan menos, o en algunos casos creen que por eso les van a pedir que trabajen más. Si no se entrega con una explicación de lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien, no genera reflexión en la gente ni auto-critica para mejorar el año siguiente, simplemente no se relaciona un cambio de comportamiento con un mejor resultado.
3. Bonos gerenciales: los incentivos suplementarios que se dan a los directivos tienen el  peligro de que los resultados son manejados por ellos mismos, es decir que pueden lograr cumplir el objetivo aún sin generar  una ganancia real para la compañía. Una práctica muy común es lograr un objetivo a costa de otro que no impacte el bono, o concentrarse en la ganancia a corto plazo sin ver que pueda estar afectando el largo plazo. Finalmente, la que se termina perjudicando es la compañía cuyo resultado final es de suma cero. La realidad es que no hay estadísticas que demuestren una clara relación entre los CEO’s que más ganan y las empresas más rentables.
4. Incentivos a la innovación: los incentivos o premios puntuales a equipos por ser innovadores o hacer propuestas de mejora son recomendados también en épocas de crisis o cuando se busca renovar o mejorar un área/proceso en particular, siempre que no sean muy frecuentes sino la gente también se acostumbra y no los valora. Al otorgar este tipo de premios se les da un claro mensaje a la gente de lo que se valora. Estos incentivos no sólo pueden estar nominados por los jefes, sino también pueden nominarlos otros empleados (por ejemplo en Intuit los empleados envían mails agradeciendo aluna acción de un compañero y copia a su gerente) o clientes en una encuesta de satisfacción.
5. Incentivos relacionados con objetivos grupales: La fórmula ideal es que representen un porcentaje de la ganancia total de la empresa y que los empleados sepan claramente desde el principio del ciclo cómo se calcula, para que todos entiendan que la ganancia individual se maximiza sólo cuando se maximiza la ganancia de toda la organización. Los objetivos hasta pueden ser definidos por los mismos empleados. Toda la empresa debería participar de este bono, no sólo un sector, para que todos tengan la misma motivación para cooperar.  Se fomenta de esta forma el trabajo en equipo, el ganar-ganar (la empresa y los empleados ganan) y todos entienden de dónde proviene el incentivo y qué hicieron o dejaron de ser para para contribuir. En las épocas de crisis por ejemplo, lejos de generar frustración o desgano, pueden lograr motivar a los empleados a innovar o buscar nuevas formas de hacer funcionar el negocio.

Esta última opción está basada en el pensamiento, según el psicólogo Abraham Maslow y el estadístico Edwards Deming entre otros,  de que el dinero no es el principal motivador del individuo, ya que es un motivador extrínseco. Proveen más beneficios a largo plazo para la empresa y el empleado los tres motivadores intrínsecos: la autonomía,  la satisfacción de ser bueno en algo y el tener un propósito claro en mente. Si se eliminan los incentivos individuales, el pago es por encima del mercado, y parte de las ganancias de la compañía se distribuyen entre todos los empleados, todos van a trabajar para que a la compañía le vaya bien, y no sólo a su sector, porque entienden que si a la compañía le va bien habrá más para repartir entre todos en el próximo aumento de sueldo que todos recibirán. Se valora más el trabajo pensando en el largo plazo y no en el corto plazo para que “los números den”.

No hay una fórmula mágica, cada empresa debe encontrar el incentivo que mejor le cuadre según su cultura. Las recomendaciones principales son que estos incentivos no se den al azar, se relacionen con objetivos y mejoras, que no sirvan para manipular sino para agradecer el buen rendimiento y que todos los empleados tengan la posibilidad de acceder a ellos.

¡Éxitos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Luciana Paulise – Directora de la consultora Biztorming

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Es común que en las pequeñas empresas al dueño le resulte difícil delegar y transmitir sus conocimientos. Queremos que los empleados tengan un comportamiento determinado y que sigan lineamientos preestablecidos,  pero no  es fácil ni económico encontrar una forma de poder evaluarlos cuando no estamos presentes, o sin que se sientan intimidados por nuestra presencia.

Es por eso que surge la estrategia del mistery shopper. Es una persona desconocida por los empleados que debe simular ser  un cliente, consultar, quejarse o simplemente mirar y al mismo tiempo debe estar capacitada para registrar ciertos comportamientos del personal que lo atiende.

Además de proveer un informe valioso que permite evaluar a los empleados sin el sesgo del dueño, y comparar los comportamientos entre ellos y con los estándares definidos, también es una forma de crear consciencia de la importancia de atender siempre bien a todos los clientes, porque alguno de ellos puede ser el mistery shopper. Es por este último detalle que se debe comunicar a los empleados de la implementación de esta estrategia y de los resultados que se van obteniendo para poder ir corrigiendo hasta lograr el comportamiento deseado.

Los desvíos del estándar pueden convertirse en índices para poder hacer un seguimiento de la performance a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una unidad que puede utilizarse es la DPMO, defectos por millón de oportunidades, lo que indica la cantidad de defectos o desvíos dividido por el total de oportunidades o situaciones evaluadas, multiplicado por 1 millón.

Los atributos más analizados son:

• Saludo
• Cortesía, educación y empatía
• comprensión de las preguntas del mistery shopper
• Respuestas correctas
• Seguimiento de los procedimientos
• Eficiencia en el manejo de las transacciones
• Conocimiento de los sistemas
• Contacto con la persona indicada
• Tiempo total de atención
• Contacto visual y sonrisas
• Confidencialidad
• Confianza
• Ambiente
• Conocimiento del producto
• Vestimenta y apariencia

A algunos atributos que sean más importantes que otros según la gerencia se los puede multiplicar por un factor diferente.

Las respuestas del MS se pueden ubicar del  0 al 10, ya que al ser valores subjetivos, pueden demostrar claramente un muy buen servicio con un 10 de uno muy malo con un 0.

El objetivo debe ser no encontrar culpables o sancionar, sino como herramienta de mejora continua. La información debe usarse para estandarizar, eliminar defectos y capacitar.

Espero les sea útil, cualquier servicio puede beneficiarse si es utilizado periódicamente. ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

La suerte puede jugar a favor de algunos empresarios, pero no es suficiente para lograr mantener la rentabilidad del negocio en el largo plazo. Todas las empresas son organizaciones complejas con componentes similares que según cómo sean gestionados hacen a esa diferencia.

Todas las empresas por ejemplo tiene de una u otra forma un “departamento” de atención al cliente, que pueden ser un equipo de 10 personas o la hija del dueño, según el tamaño y las necesidades, pero todas tienen un punto de contacto con el cliente.  Ahora la pregunta es, ¿cómo es ese punto de contacto? ¿Tiene herramientas para poder atender al cliente en los horarios disponibles según lo indicado, por ejemplo, en la página web de la empresa?¿Tiene un speech determinado? ¿Sabe cómo resolver una queja? Concretamente, ¿está enfocado en brindar una experiencia única y asegurarse que vuelva a comprar o sólo fue educado para “sacarse de encima” al cliente? Y la última y más importante de las preguntas, ese “departamento”, es el único contacto con el cliente?

La respuesta es NO, no es el único contacto con el cliente. Los vendedores lo son, las páginas web, el Facebook, los ingenieros, los operarios, los directores, los guardias de seguridad… TODOS PUEDEN SER EL CONTACTO CON EL CLIENTE!!

Países como Estados Unidos, Japón y Australia se diferencian por su foco en mejorar la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto. Empiezan por capacitar a todos los empleados  para que, a cualquiera que le consultes algo, esté en condiciones de responder o de señalar quien puede tener la respuesta, tanto un gerente como un vendedor o un encargado de limpieza.

Cada vez que uno entra a un negocio es saludado por al menos uno de los empleados, lo mismo al salir, haya o no comprado.

Si un cliente no está satisfecho con un producto, no se requiere factura para devolverlo, ni hay horario ni lugar especial para los cambios. Todo empleado debe estar dispuesto a resolver el problema del cliente. En algunos hoteles por ejemplo se les da lo que se llama un “allowance”  de hasta miles de dólares a los empleados para gastar en compensar errores o problemas que el cliente tenga con el servicio.

Las quejas hasta pueden ser online, por teléfono o como el cliente guste. Normalmente hay diferentes formas de poder quejarse, y estas cuestiones son resueltas con urgencia. Sin siquiera intentar comprobar el motivo de la queja, el cliente puede hasta obtener un producto igual gratis, un cambio de producto o hasta la devolución completa del dinero. ¿Por qué? No sólo porque no se quiere que el cliente tenga una mala imagen del producto y no se lo cambie por la competencia, sino que además las quejas y devoluciones son utilizadas como importante fuente de información para los servicios futuros. Qué gusta, qué no, qué no funciona, qué no se entiende. Y es gratis, no requiere gastos de investigación ni encuestas, sólo requiere escuchar, registrar y resolver.

Por ejemplo, hace poco me quejé por segunda vez porque una revista que compraba en Estados Unidos no me llegaba  a Argentina. Me contestaron dentro de las 48hs diciéndome que habían ya investigado el tema con anterioridad a mi queja, que habían cambiado de proveedor y que habían monitoreado el segundo envío y confirmado que había llegado, y no entendían por qué no la recibía, que seguramente era un problema con el envío dentro de Argentina. Y de todas formas me enviarían nuevamente la revista a otra dirección que les diera  con urgencia sin costo alguno.

También contacté a una automotriz para visitar su planta en Estados Unidos, y también me contestaron al poco tiempo diciéndome los lugares donde podía ir a visitar, cómo podía hacer la reserva, y si me podrían ayudar de otra forma. Luego me llegó una encuesta de satisfacción (y ni siquiera era yo cliente de esa empresa).

A su vez, los productos también están diseñados para facilitar al cliente su uso.

Prácticamente los consumidores no tienen que hacer nunca cola porque hay diversas herramientas que facilitan la circulación: reservas y turnos on-line, aparatos que avisan cuando es el turno, carteles que indican la mesa para que le puedan llevar el pedido, máquinas de autogestión, como lo muestra la foto.

Y tengo mucho más para contar! En la próxima nota “La experiencia del cliente 2”, más consejos y tips para capacitar a los empleados en tu empresa!Hasta la cadena de comidas rápidas McDonald´s continúa adaptándose a las necesidades del cliente, y ha desarrollado una sucursal en la cual hay una ventanilla a la vereda para que el cliente no tenga que ingresar al local y compre “to go”, sin desviarse de su camino.

Andá pensando cómo se podrían aplicar estos casos en tu empresa. ¡Éxitos!

Si tenés alguna consulta o sugerencia, podés contactarme a través del blog o a Luciana.paulise@biztorming.com.ar