En las empresas de servicio la dificultad es mayor, porque los servicios son más variables que los productos, tanto en el contenido de los mismos como en la forma de brindarlos. Dependen mucho del cliente, de cuándo la solicita, que requiere, qué consultas o cuestiones particulares tiene, cuánta demanda hay del mismo servicio en el mismo momento. La evaluación de la calidad de la prestación también es difícil, pueden medirse las ventas o la cantidad de reclamos pero la información que se obtiene normalmente es limitada, quienes mejor acceso tienen a ella son los empleados de línea que enfrentan a  los clientes en el día a día.

Tanto en empresas grandes como pequeñas, la mayoría de los cursos de liderazgo fracasan según comprueban en un estudio de McKinsey “Why leadership-development programs fail” justamente porque lo aprendido no puede llevarse a la práctica dada la vorágine diaria.

En resumen, dar un servicio depende principalmente de las personas, por lo tanto dar un servicio consistente en el tiempo y preservando la calidad puede ser imposible, a menos que los empleados conozcan exactamente qué asuntos generan variabilidad en la prestación, conozcan cómo es su performance respecto a estos asuntos y sepan qué pueden hacer ellos para mejorarlo.

Estudios recientes publicados por la empresa McKinsey en el artículos ya mencionado y en “Bringing out the best in people” demuestran que la “capacitación experiencial” da respuesta a estos inconvenientes en grandes empresas. ¿Cómo podemos adaptar esta teoría a pequeñas y medianas empresas? Te lo cuento en 4 pasos:

1. Combinar la forma de capacitar: elegir dos o tres competencias principales a desarrollar, y combinar cursos teóricos externos o in-company que involucren teoría sobre qué debería hacerse (cultura de la empresa, los procesos de los cuales forman parte, los procedimientos específicos que deben cumplir y los de sus empleados) con la experiencia en el puesto, es decir la aplicación de la teoría aprendida a acciones concretas en las tareas diarias. La capacitación sería una especie de coaching o acompañamiento para implementar o mejorar habilidades concretas para poder resolver problemas cotidianos, ya sea en tema administrativos, de personal o de la operación. La mayor parte de la capacitación debería ser de este segundo tipo, y realizada de forma individual para que esté lo mas customizada posible al puesto y a las características de la persona en particular, ya que no todos entienden lo mismo de la misma teoría.
2. Comprometer a toda la organización: todos los empleados deben ser capacitados con esta metodología en el largo plazo, si bien los problemas con los clientes surgen con los empleados que los atienden, las razones de los errores están en un 85% relacionadas con problemas en la gerencia. Los mandos medios deben ser los más beneficiados con este tipo de capacitación, ya que recibirán ayuda concreta para poder trasladar los objetivos gerenciales a resultados de sus supervisados.
3. Comunicar los avances: para poder lograr mejoras sustanciales se debe medir la performance actual (número de errores, reclamos, rotación etc.) e ir comunicando cómo mejora en el tiempo, de forma periódica, y si es posible diaria. Son útiles para comunicar rendimiento los gráficos de control, gráficos de barras, las tablas comparativas y los tableros de comando.
4. Valorar el programa: para que los empelados valoren esta capacitación y aprovechen el recurso, el dueño debe comunicar a todos que se va a estar implementando, cómo va a ser la metodología, cuáles son los resultados esperados y los más importante, debe aportar los recursos necesarios. En todas las pymes lo que falta es tiempo como ya mencioné, y todos están corriendo, no pueden parar a recibir el coaching. Es por eso que el dueño debe pedir expresamente que se dedique tiempo a estas actividades también.

¡Contanos cuál es tu experiencia!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Es común que en las pequeñas empresas al dueño le resulte difícil delegar y transmitir sus conocimientos. Queremos que los empleados tengan un comportamiento determinado y que sigan lineamientos preestablecidos,  pero no  es fácil ni económico encontrar una forma de poder evaluarlos cuando no estamos presentes, o sin que se sientan intimidados por nuestra presencia.

Es por eso que surge la estrategia del mistery shopper. Es una persona desconocida por los empleados que debe simular ser  un cliente, consultar, quejarse o simplemente mirar y al mismo tiempo debe estar capacitada para registrar ciertos comportamientos del personal que lo atiende.

Además de proveer un informe valioso que permite evaluar a los empleados sin el sesgo del dueño, y comparar los comportamientos entre ellos y con los estándares definidos, también es una forma de crear consciencia de la importancia de atender siempre bien a todos los clientes, porque alguno de ellos puede ser el mistery shopper. Es por este último detalle que se debe comunicar a los empleados de la implementación de esta estrategia y de los resultados que se van obteniendo para poder ir corrigiendo hasta lograr el comportamiento deseado.

Los desvíos del estándar pueden convertirse en índices para poder hacer un seguimiento de la performance a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una unidad que puede utilizarse es la DPMO, defectos por millón de oportunidades, lo que indica la cantidad de defectos o desvíos dividido por el total de oportunidades o situaciones evaluadas, multiplicado por 1 millón.

Los atributos más analizados son:

• Saludo
• Cortesía, educación y empatía
• comprensión de las preguntas del mistery shopper
• Respuestas correctas
• Seguimiento de los procedimientos
• Eficiencia en el manejo de las transacciones
• Conocimiento de los sistemas
• Contacto con la persona indicada
• Tiempo total de atención
• Contacto visual y sonrisas
• Confidencialidad
• Confianza
• Ambiente
• Conocimiento del producto
• Vestimenta y apariencia

A algunos atributos que sean más importantes que otros según la gerencia se los puede multiplicar por un factor diferente.

Las respuestas del MS se pueden ubicar del  0 al 10, ya que al ser valores subjetivos, pueden demostrar claramente un muy buen servicio con un 10 de uno muy malo con un 0.

El objetivo debe ser no encontrar culpables o sancionar, sino como herramienta de mejora continua. La información debe usarse para estandarizar, eliminar defectos y capacitar.

Espero les sea útil, cualquier servicio puede beneficiarse si es utilizado periódicamente. ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

1-      Servicios: la nueva versión busca ser más genérica y ser más fácilmente aplicable a servicios, ya que la norma fue siempre más relacionada con empresas de manufactura al hablar sólo de “productos” y no de servicios.

2-      Riesgo: Se incluye por primera vez el concepto de análisis de riesgo en lugar de acción preventiva. El objetivo es determinar riesgos potenciales y cómo mitigarlos de forma sistemática, no sólo acciones preventivas individuales. Herramientas como el FMEA o los planes de contingencia pueden ser útiles para planear y prever riesgos, monitorearlos y actuar en consecuencia.

3-      Formato: la estructura de la norma se cambiará con el objeto de facilitar su integración con otras normas como la de medio ambiente ISO 14000 y la ISO 26000 de responsabilidad social. Las 8 cláusulas actuales se reemplazaran por 10. No agregarán categorías sino que estarán distribuidas en forma diferente. Además la estructura general se verá en forma de anexos.

4-      Terminología: Se incluyen cambios en la terminología también para alinearse con los otros estándares, para ello habrá un anexo específico, el anexo A.

5-      Actualización: Quienes ya hayan certificado tienen hasta 2018 para actualizar su sistema a la versión 2015. Un plan de gestión de los cambios puede ser útil ya que toma tiempo implementar las modificaciones de manera radical.

6-      Contexto: la nueva versión pone más énfasis en entender el contexto de la organización, y cómo este impacta en su sistema de calidad y la sustentabilidad de la organización en el tiempo. Para cumplimentar esta cláusula lo más conveniente es hacer un profundo análisis de Fortalezas y Debilidades internas, Amenazas y oportunidades externas  (FODA) y también tener una herramienta de monitoreo periódico de resultados, como un Tablero de control o Balance Scorecard.

7-      Calidad y gestión: muchas empresas que aún no implementaron la norma ISO9001 porque dudan que realmente sirva para mejorar su gestión empresarial, ya que la ven como una herramienta de calidad para el cliente y no como una forma de mejorar su gestión y su rentabilidad. Esta nueva versión trata de cubrir esta cuestión, haciendo énfasis en asegurar que la organización integre la calidad a su estrategia general y a sus prácticas de gestión, es decir a su cultura y forma de trabajar.  Introduce y fomenta además el uso de herramientas de administración, como las que mencioné antes (FODA, Balance Scorecard, y otras matrices como la BCG).

8-       Conocimiento organizacional: En la sección 7 se menciona que la organización debe determinar el conocimiento necesario para poder lograr la conformidad de sus productos y servicios.  Se trata principalmente de mejorar la forma en que se accede al conocimiento, se mantiene y se protege. Por ejemplo, no sólo es importante tener una manual de instrucciones, sino asegurarse que sea útil, actual, que la gente que lo necesita pueda acceder al mismo y la que no debe no lo haga, y ver que otro tipo de información puede necesitar el empleado para llevar a cabo el servicio o desarrollar el producto.

9-      Exclusiones: en la ISO 9001:2008 se especifica que algunos requisitos pueden excluirse si no aplican a la organización, como por ejemplo Diseño y Desarrollo. En la nueva versión no se detalla qué puede o no excluirse, queda a criterio de la organización siempre y cuando el requisito que no se tenga en cuenta no afecte la capacidad de la organización de producir el producto o servicio de forma consistente.

10-   El manual de calidad ya no es un documento obligatorio.

Hay muchas más novedades para compartir sobre esta nueva versión, pero al menos espero este haya sido un comienzo. ¡No dejes para  mañana lo que puedes revisar hoy!

¡Éxitos!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

Tuvimos la oportunidad de escuchar al ganador del premio Nacional a la Calidad de 2013, la central termoeléctrica GENELBA de Petrobras y ver los proyectos de mejora de los equipos que se presentaron a la Competencia Regional de Equipos. La competencia tiene distintos rubros para que puedan acceder tanto PYMES como empresas grandes y multinacionales, y también instituciones educativas. Este año llegaron a la final Zucamor, Movistar, Unilever, Arcor, la UTN y por primera vez se presentó la Pontificia Universidad Católica del Perú. Presentaron todos sus proyectos a través de una exposición oral y posters representativos. (Fotos debajo).

Me llamó la atención que este año, igual que el año pasado, no se presentaron PYMES, y esto fue lo que me llevó a escribir esta nota.

Es difícil encontrar el momento para dedicarse a hacer proyectos de mejora de procesos internos y enfocarse en superar las expectativas el cliente, sobre todo con los recursos limitados con los que cuenta una PYME. Quizás más adelante sea el momento de pensar en la excelencia de la empresa. Los ganadores del premio, los responsables de Genelba, mencionaron justamente esta disyuntiva “Uno busca el momento ideal pero nunca aparece, siempre hay una justificación para no empezar.”

Más adelante… ¿cuándo? ¿Cuándo no haya inflación, cuando los proveedores mejoren, cuando los empleados tengan más tiempo, cuando los dueños no tengan otras prioridades… ¿cuándo? ¿Realmente creemos que este día llegará?

Quizás estés pensando que en una multinacional es diferente,  y que con todos los problemas que tiene tu empresa no podés ocuparte de la calidad y mucho menos de la excelencia.

Pero probablemente ese día perfecto en que no tengamos problemas no llegue nunca, justamente por eso cuanto antes tenemos que empezar a cambiar y pensar en el futuro, no sólo en qué actividades hacer día a día, sino en cómo hacerlas mejor día a día. La paradoja es que cuanto menos pensemos en tener una organización sana y de calidad ese día sin problemas va a estar cada vez más lejos. Mientras lo esperamos, quizás nuestros servicios, nuestros empleados o nuestra rentabilidad se vayan desgastando de a poco y cada vez sea aún más difícil intentar revertirlo. Toda empresa tiene la responsabilidad de hacer un producto de calidad para la sociedad.

Genelba contó que en el caso de ellos, implementar un modelo de gestión de excelencia como el del Premio Nacional a la Calidad sirvió entre otras cosas para motivar al equipo de gente, ya que se los empezó a involucrar no sólo en las actividades de todos los días sino también en proyectos diversos que fomentaron el uso de la creatividad, logrando así alcanzar objetivos superadores.

Buscar la excelencia no tiene que ser una tarea titánica, sólo tiene que ser un objetivo diario, de pensar todo los días cómo mejorar un poco más. Un objetivo que todos los empleados tengan que cumplir. Imaginate si todos los que trabajan en tu empresa pensaran al menos una hora a la semana cómo mejorar su propio trabajo, ¿qué resultados obtendrías? ¿Creés que dedicar esa hora semanal te haría más o menos rentable?

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

El Municipio de Río Grande

La certificación con ISO 9001, la norma de Gestión de Calidad, puede abarcar a toda la empresa o sólo algunos proceso específicos para empezar de a poco. El Municipio de Río Grande decidió certificar dentro de la secretaría de finanzas los procesos de armado de presupuesto, tesorería, compras, contaduría general, relaciones laborales y personal.

¿Cuáles eran sus principales objetivos?

· Lograr la eficiencia administrativa mediante la estandarización de esos procesos
· Acortar tiempos de procesos en cuellos de botella de la gestión de la secretaria
· Elevar la satisfacción de los actores involucrados y la comunidad (incluidos los proveedores)
· Contar con un mecanismo de generación de presupuestos municipales más ágil y preciso
· Asegurar las interfaces del proceso de contaduría general
· Buscar la mejora continua de la administración pública municipal

¿Por qué iniciaron este proceso?

Como pasa con la mayoría de las empresas que comienzan a implementar un sistema de calidad, la decisión inicial surge con un problema grave que no quieren volver a repetir. El municipio no fue la excepción. Al tener problemas en la licitación de residuos, decidieron que la gestión de proveedores debía mejorarse para evitar este inconveniente en el futuro. Una mirada más amplia los motivó a no sólo pensar en mejorar ese proceso, sino también todos los que estaban relacionados con él, ya que toda organización consta de un sistema con diferentes procesos relacionados e interconectados unos con otros.

¿Qué lograron?

Implementando la norma ISO 9001, lograron satisfacer los objetivos de la organización mencionados arriba y también los de las personas involucradas, que van desde los proveedores a los mismos ciudadanos del municipio:

· Reducción de tiempos de pago a proveedores
· Incremento de la nómina de proveedores que brindan servicios y venden productos al municipio
· Mayor transparencia en las operaciones relacionadas con proveedores, brindando feedback sobre las ofertas por ellos realizadas al organismo
· Finalización de los presupuestos municipales anuales a las 72 hs de entregado el último informe
· Pases de expedientes entre contaduría general y otras dependencias no exceden de 8 hs laborables
· Mejor atención a los vecinos y ciudadanos
· Eliminación de repeticiones y reclamos en el tratamiento de las novedades del personal
· Motivación del personal

Motivación del  personal

Este último punto, motivación del personal, es normalmente el menos esperado de un proceso de certificación pero termina siendo uno de los más importantes. Resulta que participar de un concurso o una certificación siempre es un aliciente para los empleados, que se sienten parte de un proceso con un resultado concreto y palpable. A su vez, una correcta implementación genera un mayor involucramiento en las actividades del día a día de la dirección, en este caso por ejemplo el intendente municipal (director).
Todo ello hace que se preste un mejor servicio al cliente o ciudadano en este caso.

Además se creó el sector Calidad y el puesto del Responsable de Calidad para que pueda incentivar continuamente la implementación, apoyar los involucrados y realizar capacitaciones a los demás empleados.
Y finalmente la mayor satisfacción se pudo ver en los proveedores municipales, ya que se pudo observar una mayor transparencia en la compra y en los pagos.

¿Conocés alguna otra empresa que haya certificado? ¡Contanos tu experiencia!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

www.biztorming.com.ar

luciana.paulise@biztorming.com.ar

En Argentina lo que faltan no son ideas ni personas con ganas de crear proyectos exitosos, sino que normalmente lo que faltan son recursos e inversores osados que apuesten a proyectos novedosos. Te cuento cómo los podés conseguir.

En los países que buscan fomentar el emprendedurismo  el gobierno suele contribuir  con préstamos, aportes no reembolsables y ventajas impositivas a emprendedores y PYMES. También hay diversidad de concursos organizados por organizaciones no gubernamentales y organizaciones que se dedican a “acelerar” startups. Estas últimas lo que hacen es brindarles apoyo económico, capacitación y contacto con otros emprendedores e inversores, y acompaña al emprendedor desde el principio al final del proyecto.

En Chile por ejemplo se ha desarrollado Start-Up Chile, un programa acelerador de proyectos para atraer a emprendedores de todo el mundo para que hagan su negocio en ese país. Este programa fue creado por el gobierno chileno y ejecutado por Corfo via InnovaChile,  apoyado por el ministerio de economía, el Ministerio de Asuntos Externos y el de Asuntos Internos. El objetivo final es convertir a chile en el país más innovador y emprendedor de América Latina. Han colaborado en emprendimientos como Safer taxi (una app para pedir taxis disponible en Argentina), Wehostels y Pact.

Los emprendedores colombianos por su parte tienen la oportunidad de fortalecer sus capacidades en estructuración de negocios gracias a los diversos talleres que INNpulsa Colombia está organizando en ocho ciudades del país. Cartagena, Barranquilla, Cali, Pereira, Bucaramanga, Cúcuta, Ibagué y Tunja serán los escenarios donde los emprendedores recibirán formación para afianzar sus conocimientos empresariales. Los talleres son gratuitos, y podrán participar tanto emprendedores con ideas de negocio o con proyectos ya consolidados y que quieran escalar. En ambos casos, reciben capacitación de tipo teórico y práctico.

En España, UnLtd, una organización cuyo objetivo es transformar la sociedad dando un mayor apoyo a emprendedores con talento, acaba de lanzar un primer programa dirigido a los gamechangers, es decir, a aquellos capaces de cambiar las reglas del juego con iniciativas innovadoras de carácter social. Los ganadores recibirán formación, visibilidad y apoyo económico para hacer realidad su idea.

Hablando de iniciativas de responsabilidad social, en México hay un concurso para “empresas verdes” llamado Cleantech Challenge México 2014 (CTCM2014) organizado por GreenMomentum. Están convocados a participar todos aquellos emprendedores que posean una idea de negocio innovadora y sustentable desarrollada con fines comerciales y que promueva el uso de tecnología limpia. El ganador recibirá 250.000 pesos mexicanos tras una serie de fases eliminatorias. Se les brindará capacitación para mejorar sus planes de negocio, y además, supone entrar en contacto con una serie de mentores y especialistas en áreas como tecnología, negocios y sustentabilidad que proporcionarán a los participantes asesoría para impulsar sus empresas.

En Argentina también tenemos varias opciones que están disponibles y abiertas a todos los que hagan un plan de negocios y presenten su proyecto.

El Gobierno de la Ciudad está organizando nuevamente Buenos Aires Emprende, pero este año junto a aceleradoras de start-ups. Así, con una inversión total de $ 28 millones para todo el programa, unos $ 18 millones se destinarán a cinco aceleradoras que tendrán que elegir qué emprendimientos serán los beneficiarios. Cada aceleradora recibirá $ 3 millones (dando un total de $ 15 millones), y quedando unos $ 3 millones destinados a gastos operativos. Será un mínimo de tres proyectos por aceleradora y cada uno deberá ser destinatario de, por lo menos, $ 50 mil. Se apunta a proyectos de economía digital, biotecnología, carácter social, hardware, industrias audiovisuales, diseño y agro, entre otras.  El proyecto quedará bajo la administración de Buenos Aires Emprende, subsecretaría de Economía Creativa. Además, como todos los años, se abrirán el programa IncuBA (destinado a fomentar proyectos vinculados al diseño, al turismo o las industrias culturales) y el programa Baitec (dedicado a la incubación de proyectos tecnológicos).

También existe apoyo nacional a las PYMES a través del Ministerio de la Industria. Existen varias herramientas disponibles. Una de ellas es el Régimen de Crédito Fiscal para Capacitación, que permite a las pymes obtener reintegros sobre la inversión que realicen en la capacitación de sus recursos humanos, ya sea en actividades abiertas, dictadas en instituciones públicas o privadas; o cerradas, como cursos a medida de la empresa. El beneficio se hace efectivo a través de la emisión de un certificado de Crédito Fiscal (bono electrónico) aplicable a la cancelación de impuestos nacionales.

El reintegro puede ser desde el 40% y alcanzar el 90% del monto de las actividades de capacitación si se cumplen con los requisitos de priorización: localización productiva de las empresas, actividad económica, tipo de actividad de capacitación, rango de facturación  y temáticas y destinatarios. Las actividades de capacitación que obtienen porcentajes más altos de reintegro son las relacionadas con gestión de calidad, mejora de procesos, gestión del medio ambiente, y seguridad. Sólo necesitas registrarte en el portal y hacer la capacitación con una unidad capacitadora registrada.

Otro programa es el PACC Empresas, por el cual las pymes que inviertan en asistencia técnica y adquisiciones de equipos para lograr mejoras en la competitividad, innovación de productos y procesos y ascenso en la escala tecnológica reciben aportes directos que no deben ser devueltos por la empresa.

Con todas estas herramientas, ¿qué estás esperando para iniciar tu negocio o mejorar la productividad del que ya tenés? Éxitos!!

Por ejemplo, es claro que siempre es más barato hacer las cosas bien desde la primera vez. Cualquier retrabajo, reclamo o devolución genera costos extras, que quizás están contemplados, es decir, ya sabemos que vamos a tener 3% de productos defectuosos,  pero… ¿por qué, si podríamos eliminarlos? Cuánto más lejos de la fuente es encontrado un defecto (lo más lejos sería ya en las manos del cliente), más caro es arreglarlo. Y generalmente no podemos arreglarlo, pues una vez en manos del cliente, éste puede no quejarse y directamente… dejar de comprarnos. ¿Nunca te pasó de perder clientes o bajar las ventas y no saber por qué?