1-      Servicios: la nueva versión busca ser más genérica y ser más fácilmente aplicable a servicios, ya que la norma fue siempre más relacionada con empresas de manufactura al hablar sólo de “productos” y no de servicios.

2-      Riesgo: Se incluye por primera vez el concepto de análisis de riesgo en lugar de acción preventiva. El objetivo es determinar riesgos potenciales y cómo mitigarlos de forma sistemática, no sólo acciones preventivas individuales. Herramientas como el FMEA o los planes de contingencia pueden ser útiles para planear y prever riesgos, monitorearlos y actuar en consecuencia.

3-      Formato: la estructura de la norma se cambiará con el objeto de facilitar su integración con otras normas como la de medio ambiente ISO 14000 y la ISO 26000 de responsabilidad social. Las 8 cláusulas actuales se reemplazaran por 10. No agregarán categorías sino que estarán distribuidas en forma diferente. Además la estructura general se verá en forma de anexos.

4-      Terminología: Se incluyen cambios en la terminología también para alinearse con los otros estándares, para ello habrá un anexo específico, el anexo A.

5-      Actualización: Quienes ya hayan certificado tienen hasta 2018 para actualizar su sistema a la versión 2015. Un plan de gestión de los cambios puede ser útil ya que toma tiempo implementar las modificaciones de manera radical.

6-      Contexto: la nueva versión pone más énfasis en entender el contexto de la organización, y cómo este impacta en su sistema de calidad y la sustentabilidad de la organización en el tiempo. Para cumplimentar esta cláusula lo más conveniente es hacer un profundo análisis de Fortalezas y Debilidades internas, Amenazas y oportunidades externas  (FODA) y también tener una herramienta de monitoreo periódico de resultados, como un Tablero de control o Balance Scorecard.

7-      Calidad y gestión: muchas empresas que aún no implementaron la norma ISO9001 porque dudan que realmente sirva para mejorar su gestión empresarial, ya que la ven como una herramienta de calidad para el cliente y no como una forma de mejorar su gestión y su rentabilidad. Esta nueva versión trata de cubrir esta cuestión, haciendo énfasis en asegurar que la organización integre la calidad a su estrategia general y a sus prácticas de gestión, es decir a su cultura y forma de trabajar.  Introduce y fomenta además el uso de herramientas de administración, como las que mencioné antes (FODA, Balance Scorecard, y otras matrices como la BCG).

8-       Conocimiento organizacional: En la sección 7 se menciona que la organización debe determinar el conocimiento necesario para poder lograr la conformidad de sus productos y servicios.  Se trata principalmente de mejorar la forma en que se accede al conocimiento, se mantiene y se protege. Por ejemplo, no sólo es importante tener una manual de instrucciones, sino asegurarse que sea útil, actual, que la gente que lo necesita pueda acceder al mismo y la que no debe no lo haga, y ver que otro tipo de información puede necesitar el empleado para llevar a cabo el servicio o desarrollar el producto.

9-      Exclusiones: en la ISO 9001:2008 se especifica que algunos requisitos pueden excluirse si no aplican a la organización, como por ejemplo Diseño y Desarrollo. En la nueva versión no se detalla qué puede o no excluirse, queda a criterio de la organización siempre y cuando el requisito que no se tenga en cuenta no afecte la capacidad de la organización de producir el producto o servicio de forma consistente.

10-   El manual de calidad ya no es un documento obligatorio.

Hay muchas más novedades para compartir sobre esta nueva versión, pero al menos espero este haya sido un comienzo. ¡No dejes para  mañana lo que puedes revisar hoy!

¡Éxitos!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

Tuvimos la oportunidad de escuchar al ganador del premio Nacional a la Calidad de 2013, la central termoeléctrica GENELBA de Petrobras y ver los proyectos de mejora de los equipos que se presentaron a la Competencia Regional de Equipos. La competencia tiene distintos rubros para que puedan acceder tanto PYMES como empresas grandes y multinacionales, y también instituciones educativas. Este año llegaron a la final Zucamor, Movistar, Unilever, Arcor, la UTN y por primera vez se presentó la Pontificia Universidad Católica del Perú. Presentaron todos sus proyectos a través de una exposición oral y posters representativos. (Fotos debajo).

Me llamó la atención que este año, igual que el año pasado, no se presentaron PYMES, y esto fue lo que me llevó a escribir esta nota.

Es difícil encontrar el momento para dedicarse a hacer proyectos de mejora de procesos internos y enfocarse en superar las expectativas el cliente, sobre todo con los recursos limitados con los que cuenta una PYME. Quizás más adelante sea el momento de pensar en la excelencia de la empresa. Los ganadores del premio, los responsables de Genelba, mencionaron justamente esta disyuntiva “Uno busca el momento ideal pero nunca aparece, siempre hay una justificación para no empezar.”

Más adelante… ¿cuándo? ¿Cuándo no haya inflación, cuando los proveedores mejoren, cuando los empleados tengan más tiempo, cuando los dueños no tengan otras prioridades… ¿cuándo? ¿Realmente creemos que este día llegará?

Quizás estés pensando que en una multinacional es diferente,  y que con todos los problemas que tiene tu empresa no podés ocuparte de la calidad y mucho menos de la excelencia.

Pero probablemente ese día perfecto en que no tengamos problemas no llegue nunca, justamente por eso cuanto antes tenemos que empezar a cambiar y pensar en el futuro, no sólo en qué actividades hacer día a día, sino en cómo hacerlas mejor día a día. La paradoja es que cuanto menos pensemos en tener una organización sana y de calidad ese día sin problemas va a estar cada vez más lejos. Mientras lo esperamos, quizás nuestros servicios, nuestros empleados o nuestra rentabilidad se vayan desgastando de a poco y cada vez sea aún más difícil intentar revertirlo. Toda empresa tiene la responsabilidad de hacer un producto de calidad para la sociedad.

Genelba contó que en el caso de ellos, implementar un modelo de gestión de excelencia como el del Premio Nacional a la Calidad sirvió entre otras cosas para motivar al equipo de gente, ya que se los empezó a involucrar no sólo en las actividades de todos los días sino también en proyectos diversos que fomentaron el uso de la creatividad, logrando así alcanzar objetivos superadores.

Buscar la excelencia no tiene que ser una tarea titánica, sólo tiene que ser un objetivo diario, de pensar todo los días cómo mejorar un poco más. Un objetivo que todos los empleados tengan que cumplir. Imaginate si todos los que trabajan en tu empresa pensaran al menos una hora a la semana cómo mejorar su propio trabajo, ¿qué resultados obtendrías? ¿Creés que dedicar esa hora semanal te haría más o menos rentable?

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

El Municipio de Río Grande

La certificación con ISO 9001, la norma de Gestión de Calidad, puede abarcar a toda la empresa o sólo algunos proceso específicos para empezar de a poco. El Municipio de Río Grande decidió certificar dentro de la secretaría de finanzas los procesos de armado de presupuesto, tesorería, compras, contaduría general, relaciones laborales y personal.

¿Cuáles eran sus principales objetivos?

· Lograr la eficiencia administrativa mediante la estandarización de esos procesos
· Acortar tiempos de procesos en cuellos de botella de la gestión de la secretaria
· Elevar la satisfacción de los actores involucrados y la comunidad (incluidos los proveedores)
· Contar con un mecanismo de generación de presupuestos municipales más ágil y preciso
· Asegurar las interfaces del proceso de contaduría general
· Buscar la mejora continua de la administración pública municipal

¿Por qué iniciaron este proceso?

Como pasa con la mayoría de las empresas que comienzan a implementar un sistema de calidad, la decisión inicial surge con un problema grave que no quieren volver a repetir. El municipio no fue la excepción. Al tener problemas en la licitación de residuos, decidieron que la gestión de proveedores debía mejorarse para evitar este inconveniente en el futuro. Una mirada más amplia los motivó a no sólo pensar en mejorar ese proceso, sino también todos los que estaban relacionados con él, ya que toda organización consta de un sistema con diferentes procesos relacionados e interconectados unos con otros.

¿Qué lograron?

Implementando la norma ISO 9001, lograron satisfacer los objetivos de la organización mencionados arriba y también los de las personas involucradas, que van desde los proveedores a los mismos ciudadanos del municipio:

· Reducción de tiempos de pago a proveedores
· Incremento de la nómina de proveedores que brindan servicios y venden productos al municipio
· Mayor transparencia en las operaciones relacionadas con proveedores, brindando feedback sobre las ofertas por ellos realizadas al organismo
· Finalización de los presupuestos municipales anuales a las 72 hs de entregado el último informe
· Pases de expedientes entre contaduría general y otras dependencias no exceden de 8 hs laborables
· Mejor atención a los vecinos y ciudadanos
· Eliminación de repeticiones y reclamos en el tratamiento de las novedades del personal
· Motivación del personal

Motivación del  personal

Este último punto, motivación del personal, es normalmente el menos esperado de un proceso de certificación pero termina siendo uno de los más importantes. Resulta que participar de un concurso o una certificación siempre es un aliciente para los empleados, que se sienten parte de un proceso con un resultado concreto y palpable. A su vez, una correcta implementación genera un mayor involucramiento en las actividades del día a día de la dirección, en este caso por ejemplo el intendente municipal (director).
Todo ello hace que se preste un mejor servicio al cliente o ciudadano en este caso.

Además se creó el sector Calidad y el puesto del Responsable de Calidad para que pueda incentivar continuamente la implementación, apoyar los involucrados y realizar capacitaciones a los demás empleados.
Y finalmente la mayor satisfacción se pudo ver en los proveedores municipales, ya que se pudo observar una mayor transparencia en la compra y en los pagos.

¿Conocés alguna otra empresa que haya certificado? ¡Contanos tu experiencia!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

www.biztorming.com.ar

luciana.paulise@biztorming.com.ar

¿Qué es el Ice Bucket Challenge? Seguro habrás visto estos últimos días como gente como Mark Zuckerberg CEO de Facebook o Bill Gates son filmados mientras se les tira en la cabeza un baldazo de agua con cubitos, y luego nominan a otra persona para que haga lo mismo. La razón de este desafío es en principio una forma de contribuir con la campaña para promover el conocimiento de la enfermedad neurodegenerativa ALS, Esclerosis lateral amiotrófica.  El desafío no consiste sólo en el baldazo helado, sino también en donar $10 para la investigación de la enfermedad dentro de las 24hs de haber sido nominados.  Si no aceptan el desafío, deben donar $100, que fue el caso del presidente Obama que fue nominado por varias celebridades y decidió donar los $100.

Este desafío se hizo viral, con numerosas celebridades, políticos y atletas promocionándolo en youtube, twitter, Facebook, Vine e Instagram. Del 1 de junio al 13 de agosto 1.2 millones de personas compartieron videos en Facebook, y sólo entre el 29 de julio y el 17 de agosto, el fenómeno fue mencionado en twitter 2.2 millones de veces. Debajo podrás ver el video de un argentino que es celebridad en Hollywood, Ignacio Serricchio, para darte una idea de qué se trata.

https://www.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=voSuMSj8lkU&app=desktop

¿Qué se logró con estas menciones? Según lo que reportó el New York Times, la asociación para el ALS, que hasta principios de este año apenas era conocida, al menos en Estados Unidos, recibió en menos de un mes $41.8 millones de dólares en donaciones de más de 739,000 personas.  Otra institución que investiga el ALS reportó que recibió 50 veces más donaciones de lo normal.

En el pasado se han hecho campañas tradicionales para hacer conocer una enfermedad, pero es difícil comprobar cuanto impactan en las donaciones. En cambio esta campaña demostró que las redes sociales pueden realmente generar dinero, y llevar a la gente que las sigue a viralizar o hacer conocidas acciones simples, sin gran inversión.

El desafío como las redes sociales traspasó toda frontera geográfica y también llegó a la Argentina, donde el presidente de la Asociación de Esclerosis Lateral Amiotrófica (ELA), Darío Riva, dijo que “se colapsó la página de internet www.asociacionela.org.ar por las consultas”. En ese momento llevaban sólo $ 1000 de donaciones, pero luego se dispararon y según la página llevan recaudado online al 24/8 $81,400.

Según Bernardo Hernández, Director de Productos Emergentes en Google, “Las redes sociales no son un producto, sino que son  una condición de la red que viene. No son un canal adicional, son la columna vertebral de la Internet que viene”. Por eso se recomienda que todas las empresas tengan un perfil. Pueden llegar y hacerse conocer a más clientes en lugares del mundo impensados.

Las personas están integrando todo lo que conocen a través de internet, y quieren decir “me gusta” a las compañías y productos que los identifican. Que tu empresa tenga su perfil en internet le da la posibilidad de generar una relación mucho más profunda con tus clientes y que ellos mismos por propia iniciativa te ayuden a que sus amigos la conozcan.

¿Ya estás pensando tu próxima campaña viral y seteando el perfil de tu empresa en Vine?

Luciana Paulise

Directora de Biztorming – Consultoría y Capacitación en Gestión

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

www.biztorming.com.ar

El esfuerzo por mejorar el servicio es tanto privado como público, ya que el gobierno Nacional ha incluido como pilar dentro de su Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable desarrollar e implementar un sistema de gestión orientado a mejorar la calidad de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas turísticas. Según Carlos Enrique Meyer, secretario de Turismo de la Nación, “la gestión de la calidad se ha convertido en un elemento vital que permite a los actores del sistema turístico argentino orientar sus procesos de gestión hacia la cultura de la mejora continua y asegurar, de esta forma, un desarrollo sustentable basado en criterios de responsabilidad social, ambiental y económica.”

Aún con sólo un puñado de empleados, ya que la mayoría son micro y pequeñas organizaciones, hoteles, restaurantes, cámaras de comercio, agencias de viaje, oficinas de información y hasta guías turísticas están comenzando a implementar prácticas de gestión de calidad y algunas hasta certificando ISO 9001.

Las prácticas más comunes incluyen el análisis de costos, la aplicación de las 5S para organizar los espacios, el análisis FODA, encuestas de satisfacción de clientes, tableros de control, plan de capacitación de empleados, utilización del ciclo de Deming PDCA, diseño de organigramas y desarrollo de manuales de procedimientos. La atención a los detalles es fundamental.

Entre los resultados de capacitar a sus empleados en las prácticas de calidad se encuentran por ejemplo:

• Empleados más motivados
• Más control en la gestión
• Huéspedes más satisfechos
• Más eficiencia en las actividades
• Mejor servicio
• Reducción de costos
• Mejor imagen de la empresa en los mercados nacionales e internacionales
• Mejor posicionamiento en sitios como TripAdvisor o Booking
• Aumento del turismo en la zona y mejor aprovechamiento de sus recursos

Certificados con ISO 9001 he encontrado por ejemplo en la ciudad de Salta, el Museo de Alta Montaña y los servicios del Cerro San Bernardo. Si bien esta certificación no aparece en TripAdvisor, se nota en el servicio comparando con otras instituciones no certificadas o que no aplican buenas prácticas: instalaciones más limpias, mejores indicaciones y carteles estandarizados, personal instruido y comprometido y mejor atención al turista. Un servicio normal probablemente no haga que el cliente se esfuerce en hacer un comentario, pero una mala atención o un servicio deslumbrante sí pueden hacer la diferencia. Por ejemplo, un incremento de un punto en la calificación de estos sitios en una escala del 1 al 5 aumenta la probabilidad de compra en un 14%!

También por supuesto encontré otros casos no tan felices en los cuales se habían implementado buenas prácticas hace unos años, y luego al cambiar las gerencias las prioridades cambiaron y la calidad se fue dejando de lado. Esto demuestra una vez más que un liderazgo pobre o poco comprometido es la causa número uno de la falla de implementación de sistemas de calidad. La calidad no es como el marketing que puede lograr miles de ventas con una sola buena publicidad. La calidad sustentable sólo se logra con un cambio progresivo de cultura y un compromiso bien arraigado en todos los empleados, desde el operario más joven al director. La buena noticia es que no necesariamente es caro, ya que el principal recurso son los mismos empleados.

Para los que estén interesados, el 16 y 17 de octubre se hará el séptimo Congreso de Calidad Turística en Tucumán.

https://www.youtube.com/watch?v=QT7f1U0PJAg#t=13

Si bien queda mucho por hacer todavía, nunca es tarde para empezar a tomar conciencia de que de nosotros depende mejorar nuestros ingresos y los de nuestra ciudad, ¿Vos qué haces para mejorar tus ingresos?

Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Es por eso que voy a contar una historia sobre cómo una variable que puede verse como una amenaza, puede convertirse en una oportunidad.

Cuenta la leyenda que un apareja de recién casados decidió irse a una cabaña de luna de miel, a disfrutar de la paz y tranquilidad de un paisaje de montaña. Desafortunadamente, la tranquilidad del lugar se interrumpía por un ruido ensordecedor, aparentemente el de un pájaro. El marido salió varias veces a tratar de ahuyentar al ave, pero resultó que era un pájaro carpintero bastante cabeza dura y no quería dejar de picar la madera. Lo ahuyentaban y luego volvía a posarse en el techo. La pareja, optimistas y con buenos ánimos, en lugar de irse decidieron “adoptar” al pájaro y lo llamaron “Woody Woodpecker” o “El Pájaro Loco” en español.

Resultó que el joven recién casado era guionista de dibujos animados. Decidió crear una serie sobre el Pájaro Loco y la presentó a algunos estudios de Hollywood. Luego de varios rechazos, uno de los estudios aceptó. El joven Walter Lantz, feliz por la propuesta, trabajó duro para crear al personaje que luego, por más de sesenta años, fue una de principales estrellas el estudio y entretuvo a millones de espectadores grandes y chicos. ¿Lo recuerdas?

¿Cuántas veces nos pasa que queremos eliminar o escapar de algo que nos aparece en nuestras vidas, y resulta que puede ser una oportunidad?

En el ámbito de los negocios seguro muchas veces te han hecho propuestas que quizás rechazaste, evitaste o no prestaste la suficiente atención y quizás podrían haberte traído soluciones. Por ejemplo, podemos quejarnos de un proveedor incumplidor o intentar ayudarlo. También podemos hacer el producto nosotros mismos, lo que se llama “integración”.

Un ejercicio interesante que podríamos hacer es revisar nuestro FODA e intentar mover las debilidades y amenazas hacia los cuadrantes de fortalezas y oportunidades, y ver cómo mejoran nuestras probabilidades de éxito.

La historia demuestra entonces que uno no puede cambiar las situaciones que le tocan, pero puede elegir cómo enfrentarlas. Como dice también Viktor Frankl, sobreviviente de los campos de concentración Nazis: “Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que la afrontes”.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

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¿Cómo lograron “monetizar” el sitio?

Con un gran tráfico cautivo y la exigencia de cientos de miles de usuarios se empezó a pensar en desarrollar un modelo de negocio detrás del sitio y “monetizarlo”. Así se decidieron asociar con un fondo de inversión (Navent) que permitió focalizarse en el producto, profesionalizar la estructura y desarrollar las diferentes líneas de negocio, que son:

• Publicidad: 50%. Corresponde a publicidad tradicional (banners) como así también integraciones de contenido como ser filtros exclusivos que permiten a los usuarios identificar cuando un establecimiento trabaja con dicha marca (Ej: con Coca Cola). A su vez acciones 360 en donde la marca puede interactuar con los usuarios en eventos, micrositios especiales, ofreciendo sus productos en los puntos de venta o bien enviándolos directamente a los usuarios del sitio.
• Oleo Control: 25%. Es especial para los dueños de los restaurantes. Esta herramienta de business inteligence permite a los restaurantes entender distintas variables clave de su negocio dentro de Guía Oleo, como así también destacarse dentro de las distintas búsquedas que hacen los usuarios. ¡La ficha de un restaurante en Guía Óleo llega a tener más tráfico que la propia web del restaurante! El objetivo primordial del producto es derivar comensales como así también brindar información diferencial y segmentada como ser cantidad de usuarios que visitan su ficha, comparar su restaurante frente a su competencia segmentada por tipo de cocina, barrio, etc. A su vez los restaurantes pueden ofrecer descuentos especiales a los usuarios de Guía Oleo, activar la herramienta de reservas online, realizar sorteos dentro de una plataforma que exige que el usuario siga al perfil en redes sociales del restaurante, y por último el restaurante puede elegir palabras clave (tipo google adwords) para destacarse. Este producto crece rápidamente mes a mes, actualmente tenemos 300 clientes que pagan un abono fijo en donde el retorno de su inversión es simple y directa ya que si reciben 4 comensales por mes desde Guía Oleo el costo del abono está cubierto.
• Otros 25%: Clubes de beneficios en restaurantes para marcas referentes de consumo masivo.

 ¿Cómo fue que hicieron el “click” para aprender a monetizar?

Cuenta el CEO,  Ricardo Alcoba López de 35 años “Probamos mucho, desarrollamos desde una tarjeta de crédito con beneficios exclusivos en gastronomía, guías impresas con el resumen anual de las calificaciones de usuarios, una guía online de vinos, etc. La clave fue en saber entender nuestras fortalezas e interpretar las distintas necesidades que tenía la industria.” Este punto es fundamental para cualquier emprendimiento, siempre recomiendo empezar con un análisis FODA antes de hacer un plan de negocios.

Publicidad

Para todos aquellos que desarrollan sus negocios gracias a internet, la publicidad es una arista a la que se le debe dedicar tiempo y dinero sin discusión. Hay diversas herramientas, y de todos los precios. A veces ideas innovadoras pueden ser económicas y permitir a su vez diferenciarse de la competencia. “En publicidad hicimos un trabajo fuerte para que los distintos anunciantes vean a Guía Óleo no sólo como un sitio de gastronomía sino como una audiencia que participa activamente, se involucra, comparte sus experiencias y a la vez consume en restaurantes afines a sus productos. Luego de trabajar en conjunto a las grandes agencias y anunciantes  transformamos a Oleo en un sitio que tiene contenido especial de las marcas, filtros exclusivos y espacios diferenciales para que puedan comunicar sus productos en un ámbito donde el cliente está abierto a encontrar las mejores opciones de consumo.

 Competencia

Otro punto clave es el análisis de la competencia, tanto la actual como la potencial. “Constantemente aparecen jugadores en esta industria, antes ya habían venido guías de Brasil, Clarín tiene una guía como así también La Nación. Nuestro foco está en que la categoría crezca y en que sea cada vez más grande. Desde el punto de vista de negocio, al ser el número uno, nos obliga a poner más foco de negocio y nos da el desafío constante, y seguir sumando: tanto creando apps para cada dispositivo, como pensando en cuestiones de innovación como pueden ser los Smart TV. De todos modos, tenemos que estar siempre atentos a la llegada de marcas líderes mundiales (Ej: Trip Advisor) como así también a Google, que es el principal motor de búsqueda quien desarrollo contenido propio y lo destaca dentro del mismo buscador.  Es un trabajo arduo para nosotros que somos una empresa nacional con una estrategia conservadora, donde validamos en cada lugar donde estamos el negocio y a la vez tratamos con competidores con una estrategia agresiva.”

Próximos pasos

Ricardo Alcoba López destaca “Nuestro desafío es constante, Guía Óleo no es solo el resultado del esfuerzo de un equipo sólido de 16 empleados sino también de la participación activa de más de 600.000 usuarios que nos visitan mes a mes. Nos gusta ser referentes, queremos seguir creciendo y para ello tenemos que estar a la altura de las expectativas”. En 2013 tuvieron una facturación de 6 millones de pesos y esperan para 2014 tener una de 8 millones.

Apuntan a abrir también en otros países de Latinoamérica. ¿Las claves para hacerlo?

a)      Saben cuánto es ticket promedio de restaurants en Bs As, San Pablo y DF, eso les permite predecir el volumen del negocio en los países más grandes de la región

b)      El servicio de Guía Óleo es aplicable a otros lugares

c)      Cualquier restaurant nuevo necesita estar en la Guía Óleo para captar el tráfico de gente que gastará en servicios gastronómicos

¡Felicitaciones a Guía Óleo y gracias por la entrevista! ¿Te pareció útil el caso?

¡¡Éxitos!!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

www.biztorming.com.ar

Para aclara mejor los tantos, hablemos primero de qué es el liderazgo. Existen diversas acepciones, pero la que más me gusta según James Hunter es 

Este liderazgo como decía, puede ser formal o informal. Es decir, una persona puede influir en el equipo por su condición impuesta de líder, ya que ha sido designado así. Podría ser un gerente o capitán, o simplemente alguien elegido por el equipo para tomar las decisiones.

El informal se da cuando la persona consigue influir en el resto aun cuando no tiene una declaración formal de líder.

Complementariedad

El líder informal puede tener la misma influencia que el líder formal, puede tener menos, o hasta puede tener más. Y esta influencia también puede ser circunstancial, es decir que sólo se observe en ciertas situaciones en las que este líder está más capacitado que el formal. También puede que se complementen, y trabajen ambos al mismo tiempo pero cumpliendo diversos objetivos. Por ejemplo, mientras uno motiva el otro gestiona las actividades formales. Así pudo observarse en el equipo argentino que Messi era el capitán formal y administraba algunas cuestiones del equipo, y por su lado Mascherano era el líder informal, que validado por Messi y el director técnico Sabella, motivaba y llenaba de energía tanto al equipo como a los hinchas que notaban su fuerza y entusiasmo.

Como representantes de empresas es importante conocer estos factores ya que así como el efecto del líder informal puede ser muy positivo y productivo para el equipo de trabajo, también puede resultar desastroso si contradice a las indicaciones explícitas de los formales.

Pros y contras

En una fábrica puede que haya un capataz, designado formalmente por la gerencia, que disponga el orden de las actividades y la organización de los demás empleados, pero cuando haya cuestiones de desmotivación o  quejas de los integrantes, quizás se levante como influyente otro empleado. Si en circunstancias delicadas este “segundo” líder logra tener más influencia que el formal, puede generar complicaciones en el manejo del equipo completo. También es verdad que,  al no tener un puesto designado, este líder informal logra escuchar y captar las verdaderas necesidades de los demás empleados, lo que pude convertirse en una poderosa fuente de información para la gerencia y ayudar a formar un puente en la comunicación entre los distintos escalones de la pirámide organizacional.

En resúmen

La recomendación entonces es no sólo tener en cuenta al líder designado en la toma de decisiones, sino también evaluar si hay otra persona que puede estar tomando este papel. Si es un liderazgo positivo para el equipo, validarlo y tratar de que trabaje junto al líder formal, rescatando de cada uno sus capacidades y habilidades para cada situación específica. Si no está alineado con el formal, las opciones son, trabajar junto a él y escucharlo, ya que puede transmitir también la voz de los demás empleados (algo que quizás el formal no puede hacer), o evaluar un cambio de personal, tanto del formal como del informal para evitar los conflictos internos en el equipo.

¡Éxitos!

Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES

Contacto: Luciana.paulise@biztorming.com.ar