El comportamiento de los empleados está regulado por la cultura de la compañía, por lo cual si se detecta un problema general de motivación en la mayoría del personal, puede ser que se deba más a un problema de cultura que de actitud de cada individuo. Estudiando la teoría de Edwards Deming sobre la psicología de los empleados y analizando las compañías más reconocidas como lugares donde se disfruta trabajar, hay cinco factores comunes en la cultura organizacional: la motivación, el largo plazo, el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora. En el post “Cómo lograr una cultura de compromiso y motivación” hablamos de los dos primeros, a continuación más detalles sobre cómo crear una cultura enfocada en los últimos tres:  el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora.

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo y la colaboración están muy en boga, peroen la mayoría de los casos la cultura pondera el “yo” o el individualismo en lugar de pensar en nosotros, lo que no contribuye al trabajo en equipo. En las PYMES el yo más importante es el dueño, y todos buscan entender qué es lo más importante para él, en lugar de qué es lo más importante para la compañía y el equipo de trabajo. Los equipos de gente son reducidos, pero no siempre eso contribuye a la unión de sus integrantes, hay discusiones constantes entre operaciones y finanzas. Las reuniones grupales y los eventos para contribuir a la cohesión más allá del ámbito laboral son prácticas comunes en las grandes empresas, pero no aprovechadas por las PYMEs por falta de tiempo y recursos.

• Eventos y acciones de comunicación que generen un excelente clima de trabajo: fiesta de fin de año, visitas de los hijos de los empleados a la planta, charlas sobre temáticas específicas con personalidades relevantes.
• Actividades de integración y desayunos de los que participan colaboradores de todos los sectores.
• Mejora de la comunicación: Puede ser a través de carteleras, campañas gráficas y vía email, redes sociales, intranet, revistas on-line o impresas. La comunicación también tiene que ser de abajo hacia arriba (de la gente hacia los dueños), y puede hacerse con encuestas de opinión interna o focus groups.
• Oficinas compartidas, mesas redondas y lugares de esparcimiento como cocinas o comedores que contribuyan a mejorar la comunicación.

Ganar-Ganar

Muchos empresarios suelen promover la competencia y los premios individuales en sus empresas con el objetivo de sacar lo mejor de sus empleados. En un esquema yo gano – tu pierdes en realidad todos están perdiendo un poco, como en un divorcio. La competencia y rivalidad entre dos empleados suele generar suboptimización de recursos. Como dije en la dimensión de motivación, los empleados puden trabajar más y mejor con otras herramientas que contribuyan a que la sociedad  y otros empleados ganen además que gane la empresa:

• Responsabilidad social empresaria: participación de los empleados en programas corporativos para ayudar a la comunidad y al medio ambiente. El laboratorio Scienza por ejemplo permite a sus empleados del área de RSE dedicar de sus horas de trabajo un porcentaje para colaborar con instituciones sin fines de lucro.
• Programas de referidos, que permiten atraer gente que los propios empleados hayan identificado que comulgan con los mismos valores de la organización.
• Participación en las ganancias. Algunas compañías, en lugar de pagar comisiones por ventas, o dar aumentos por performance, pagan a los empleados un porcentaje de las ganancias de la compañía, lo que contribuye además al trabajo en equipo.
• Programas de salud: promover la salud de los empleados también es parte de una mentalidad ganar-ganar, pues no sólo se beneficia el empleado, sino que se reduce las pérdidas por ausentismo y rotación, y mejora la efectividad del individuo. La compañía Eustress por ejemplo se especializa en brindar bienestar físico al empleado. Ofrece  reducir los niveles de estrés dentro de las empresas para mejorar el desempeño, la dedicación y la creatividad de los trabajadores promoviendo hábitos saludables y actividades durante la jornada laboral para mantener el cuerpo y la mente sanos en empresas pequeñas, medianas y grandes.

 Mejora continua

Las PYMEs normalmente dependen sólo se las grandes ideas de sus dueños. A medida que la empresa crece, este puede ser un cuello de botella para mejorar las actividades del día a día. Es más eficiente crear un ambiente en el que los empleados puedan proponer mejoras a sus propios procesos, ya que los problemas se resuelven en el momento.

• Capacitación en herramientas de mejora como los 8 desperdicios y 5S de Lean. Se pueden hacer workshops breves de 3 horas para enseñar estas nuevas prácticas y aplicarlas a problemas diarios. En Baufest por ejemplo  tienen el programa denominado “comunidades de práctica” consiste en un espacio destinado a compartir, aprender y proponer mejoras en el día a día de los servicios que brindan.
• Nuevos sistema de evaluación de desempeño, con énfasis en objetivos, competencias, y principalmente que no sean anuales, sino que promuevan el feedback constante.
• Participación en concursos como Competencias de Equipos, el Premio Nacional a la Calidad y Great place to work, lo que permite comparar y detectar oportunidades de mejora.

¿Cómo es la cultura de tu empresa en estas 5 dimensiones? Evaluá cómo te gustaría que fuera y empezá hoy mismo a aplicar algunos de estos consejos.

¡Dejá tu comentario o consulta posteado en el blog o mandá un mail!

Luciana Paulise, Directora de Biztorming Training & Consulting 

luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Liderar gente fue desde siempre la tarea más difícil de todo empresario. Hoy en día, con el contexto económico tan fluctuante, la velocidad con la que se manejan las comunicaciones, las innovaciones tecnológicas y la complejidad de los gestionar gente de distintos generaciones (Baby Boomers vs. X vs. Millenials), las PYMES requieren líderes cada vez más flexibles, más ágiles. A su vez, el líder debe desarrollar la capacidad de hacer que su equipo también sea ágil en responder a los problemas. Este es el punto débil que afecta a la mayoría de los dueños de las pymes. Ellos van desarrollando una capacidad única para resolver problemas y tomar decisiones rápidamente en situaciones de emergencia, pero no lo van haciendo transmitiendo a sus empleados, sino que resuelven ellos la mayoría los problemas. Es así como las empresas terminan dependiendo en un 99% de sus dueños y se vuelven lentas, ineficientes y poco innovadoras. En el modelo de liderazgo ágil, generar una cultura que valora la autonomía de los empleados es clave.

Características del líder ágil

El líder ágil debe  desarrollar habilidades poder mantener la empresa en marcha y cumplir los objetivos planteados a pesar de las dificultades del entorno. Esas  habilidades son:

• Animarse a tomar decisiones: decidir cuándo y cómo adaptarse, cuando mantener el curso y cuando desarrollar una tercera alternativa más ventajosa.
• Ser flexibles emocionalmente o tener resiliencia para poder adaptarse a las distintas situaciones y dejar atrás lo que haga falla, es decir, sobreponerse a los contratiempos, no frustrarse y salir fortalecido de ellos. Un claro ejemplo es dejar de aferrarse a un producto que es obsoleto sólo porque fue el primero de la empresa, y buscar nuevas alternativas.
• Trabajar de forma productiva bajo incertidumbre. El stress de la rapidez y la incertidumbre puede hacer más o menos eficiente a la gente. Reducir al miedo al fracaso, y tomar un error sólo como un paso más hacia el éxito contribuyen a mejorar la productividad en circunstancias difíciles.
• Tener experiencia, que se logra en el puesto de trabajo y conocimiento teórico, que se adquiere con capacitación. La toma de decisiones muchas veces es intuitiva, y sobre todo cuando debe ser rápida. La intuición va mejorando junto con la experiencia. Como dice Malcolm Gladwell en su libro Blink “la clave para tomar decisiones no es el conocimiento, es el entendimiento. Tenemos que respetar el hecho de que es posible saber sin saber que sabemos, y aceptar que a veces es mejor tomar decisiones así.”
• Preparar a un equipo con las características anteriores: Si sólo una persona es capaz de resolver situaciones en una empresa, su espectro de operación se ve reducido a su capacidad.  Es fundamental que el líder ágil pueda capacitar a su equipo para que también puedan tomar decisiones de manera ágil sin tener que consultarle, y desarrollen  a su propio equipo. Todos los integrantes de una PYME ágil deben desarrollar estas habilidades para poder sostener la estructura junto al dueño, y aprender a determinar cuáles situaciones pueden resolver solos y cuáles deben solicitar ayuda.

Cambio de cultura

Para lograr este último punto, el líder debe ser capaz de aceptar las decisiones del resto del equipo, debe capacitar a sus empleados con las herramientas o metodologías que considere más eficientes y sobre todo fomentar la cultura de la autonomía. Las empresas que están formadas para depender del dueño no pueden cambiar fácilmente. El cambio debe venir acompañado de acciones concretas, como ofrecer la posibilidad de dar opiniones y tomar decisiones sin ser castigado por los resultados obtenidos. A medida que la gente se vaya “soltando” a participar en las decisiones, debe recibir feedback en el corto plazo sobre los resultados, y debe ser alentado a continuar sin miedo a equivocarse. Como decía Edwards Deming en uno de sus 14 principios del libro La salida de la crisis: “nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo a expresar ideas, no tener miedo de hacer preguntas”.

El liderazgo ágil no se logra fácilmente, lleva su tiempo adaptarse y adaptar a la gente a una nueva forma de trabajo. El líder es quien debe empezar el cambio si quiere ver resultados.

¿Tenés alguna sugerencia según tu experiencia? ¿Tenés dudas de cómo aplicarlo en tu empresa? Contactame o dejá tu mensaje. ¡¡Éxitos!!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Hay distintos tipos de incentivos:

1. Bonos individuales: Cuando los incentivos son individuales, contribuyen al individualismo, y los empleados buscan cumplir los objetivos relacionados con el incentivo. Generalmente, la mayoría de estos incentivos sólo se dan si se cumplen objetivos específicos pero no guían al empleado  en el cómo llegar a esos objetivos, y además favorecen el yo gano-tu pierdes, ya que son pocos los empleados que los reciben, y no el ganar-ganar.  Este tipo de incentivo se basa en el pensamiento de que los empleados no están dando lo mejor, y que la única forma de lograr que hagan su parte es con un reconocimiento extrínseco. Si los empleados creen que están dando lo mejor, al ver que no reciben ningún incentivo y tampoco hay una explicación, se frustran y el próximo año se esforzaran menos o boicotearán a los demás para poder ser ellos los ganadores en el ciclo siguiente.
2. Bono anual: en general el incentivo es un porcentaje de las ganancias y se divide por igual entre algunos de los empleados, según la jerarquía o el área. El error común es que muchas veces no se diferencia si el empleado ha trabajado mal o bien, y si hay plata se reparte si no hay plata no se reparte y listo. El primer año los empleados están felices de recibirlo, pero los años subsiguientes la felicidad dura poco, si fue más bajo que el año anterior se frustran, si es muy alto empiezan a pensar qué pasara el año siguiente si ganan menos, o en algunos casos creen que por eso les van a pedir que trabajen más. Si no se entrega con una explicación de lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien, no genera reflexión en la gente ni auto-critica para mejorar el año siguiente, simplemente no se relaciona un cambio de comportamiento con un mejor resultado.
3. Bonos gerenciales: los incentivos suplementarios que se dan a los directivos tienen el  peligro de que los resultados son manejados por ellos mismos, es decir que pueden lograr cumplir el objetivo aún sin generar  una ganancia real para la compañía. Una práctica muy común es lograr un objetivo a costa de otro que no impacte el bono, o concentrarse en la ganancia a corto plazo sin ver que pueda estar afectando el largo plazo. Finalmente, la que se termina perjudicando es la compañía cuyo resultado final es de suma cero. La realidad es que no hay estadísticas que demuestren una clara relación entre los CEO’s que más ganan y las empresas más rentables.
4. Incentivos a la innovación: los incentivos o premios puntuales a equipos por ser innovadores o hacer propuestas de mejora son recomendados también en épocas de crisis o cuando se busca renovar o mejorar un área/proceso en particular, siempre que no sean muy frecuentes sino la gente también se acostumbra y no los valora. Al otorgar este tipo de premios se les da un claro mensaje a la gente de lo que se valora. Estos incentivos no sólo pueden estar nominados por los jefes, sino también pueden nominarlos otros empleados (por ejemplo en Intuit los empleados envían mails agradeciendo aluna acción de un compañero y copia a su gerente) o clientes en una encuesta de satisfacción.
5. Incentivos relacionados con objetivos grupales: La fórmula ideal es que representen un porcentaje de la ganancia total de la empresa y que los empleados sepan claramente desde el principio del ciclo cómo se calcula, para que todos entiendan que la ganancia individual se maximiza sólo cuando se maximiza la ganancia de toda la organización. Los objetivos hasta pueden ser definidos por los mismos empleados. Toda la empresa debería participar de este bono, no sólo un sector, para que todos tengan la misma motivación para cooperar.  Se fomenta de esta forma el trabajo en equipo, el ganar-ganar (la empresa y los empleados ganan) y todos entienden de dónde proviene el incentivo y qué hicieron o dejaron de ser para para contribuir. En las épocas de crisis por ejemplo, lejos de generar frustración o desgano, pueden lograr motivar a los empleados a innovar o buscar nuevas formas de hacer funcionar el negocio.

Esta última opción está basada en el pensamiento, según el psicólogo Abraham Maslow y el estadístico Edwards Deming entre otros,  de que el dinero no es el principal motivador del individuo, ya que es un motivador extrínseco. Proveen más beneficios a largo plazo para la empresa y el empleado los tres motivadores intrínsecos: la autonomía,  la satisfacción de ser bueno en algo y el tener un propósito claro en mente. Si se eliminan los incentivos individuales, el pago es por encima del mercado, y parte de las ganancias de la compañía se distribuyen entre todos los empleados, todos van a trabajar para que a la compañía le vaya bien, y no sólo a su sector, porque entienden que si a la compañía le va bien habrá más para repartir entre todos en el próximo aumento de sueldo que todos recibirán. Se valora más el trabajo pensando en el largo plazo y no en el corto plazo para que “los números den”.

No hay una fórmula mágica, cada empresa debe encontrar el incentivo que mejor le cuadre según su cultura. Las recomendaciones principales son que estos incentivos no se den al azar, se relacionen con objetivos y mejoras, que no sirvan para manipular sino para agradecer el buen rendimiento y que todos los empleados tengan la posibilidad de acceder a ellos.

¡Éxitos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Luciana Paulise – Directora de la consultora Biztorming

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Hacer un producto de calidad es hacer un producto que cumpla con las expectativas del cliente, y que al mismo tiempo sea rentable para el empresario. Eso significa que el producto no sólo genere un cliente satisfecho, sino también que se genere con el menor costo, desperdicio y retrabajo posible, beneficiando tanto al cliente, al empresario, a los empleados y a toda la sociedad.

La celebración del mes de la calidad surgió en Japón en la década del ‘50, porque es el mes en el que se seleccionaba a las empresas ganadoras del premio Nacional a la Calidad de ese país, denominado Deming Prize.

Japón, luego de la segunda guerra mundial quedó destruido moral y económicamente. Con pocos recursos naturales y productos de baja calidad, tenía pocas probabilidades de competir con los demás países asiáticos. Había profesionales e ingenieros, pero todos estaban desmoralizados. También era difícil conseguir bibliografía sobre gestión de empresas para capacitar a los empleados y estudiantes porque la relación con los demás países estaba restringida. Para luchar contra esta depresión, surgieron varias asociaciones, entre ellas la JUSE, Asociación Japonesa de científicos e Ingenieros.

En ese momento Edwards Deming era reconocido en Estados Unidos por sus conocimientos sobre estadística, y justamente estaba planeando visitar Japón. Fue contactado entonces por la JUSE para dar cursos de estadística y calidad, como una forma de renovar la motivación y los conocimientos de los administradores e ingenieros de las empresas. Creían que era la única forma de levantar nuevamente la económica del país.

Deming les enseño importancia de la calidad como una forma de diferenciarse de otros países, incluidos Estados Unidos, y les mostró la aplicación de la estadística en las distintas industrias. ¿Cuáles eran sus principales enseñanzas?

• Entender la empresa como un sistema: todas las partes y departamentos están interrelacionadas. Mejorar sólo las ventas no es suficiente, también es necesario mejorar las operaciones, la capacitación de los empleados, la planificación; es decir, todos los componentes de la empresa deben evaluarse por igual.
• Valorar el conocimiento: la gerencia debe darle a los empelados la posibilidad de capacitarse. También debe facilitarle  manuales sobre cómo hacer sus tareas y cuáles son sus responsabilidades, y permitirle a ellos continuar proponiendo mejoras con los conocimientos que ellos mismos vayan adquiriendo
• Entender las causas de variaciones: conocer la causa de un defecto o un problema es fundamental para poder solucionarlo definitivamente. La estadística puede ayudar a entender si se trata de una causa de variación normal (pude resolverla la gerencia cambiando el proceso) o especial (puede resolverla el empleado).
• Entender la piscología de la gente: los líderes de la organización deben entender qué motiva a la gente para disfrutar su trabajo y hacerlo cada vez mejor. Los empleados son el recurso más importante y sensible de la empresa

Gracias a estos cursos que fue dictando Deming en sus 19 viajes a Japón lograron que este país se convirtiera en el país más orientado a la calidad del mundo. Por ello instalaron el Premio nacional a la Calidad en honor a Deming y todos los noviembre eligen a los ganadores desde 1951. Es tan importante este evento que lo televisan y para algunos es aún más importante que el premio Nobel.  Son prueba de ellos miles de productos que hoy consumimos y utilizamos diariamente, como los autos de Toyota y Nissan, y los productos de Toshiba y Bridgestone, todos ganadores.

Muchas de estas empresas orientadas a la calidad tenían como proveedores otras pequeñas empresas, que los surtían de materiales muy específicos, hechos más artesanalmente o a medida. Estas pequeñas organizaciones también entonces se vieron obligadas a mejorar la calidad de sus productos para poder cumplir con las expectativas de sus clientes. Se abrió así también una categoría para este tipo de empresas en el premio. En ellas la implementación de mejoras y estadística era diferente porque no tenían tanta estructura ni recursos como las grandes, pero era igualmente necesario y rentable, y hasta les abría la posibilidad de exportar a otros países.

Hoy en día, varios países más también tienen su premio a la calidad, como Estados Unidos (en honor Malcolm Baldrige) y Argentina. Pero en Argentina por ejemplo, casi no se presentan pequeñas empresas al premio; aún con más de 600.000 PYMES en todo el país, muchas de las cuales también son proveedoras de grandes empresas. ¿Por qué?

¿Será el momento de empezar a mejorar la calidad  y rentabilidad de las pequeñas empresas aquí también?

A planear entonces cómo bajar costos y aumentar nuestros clientes, ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

Un  poco de historia

En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo). Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.  Gracias a Deming, Japón logró, en la década del ’60, revolucionar la industria con calidad y productividad.  En los ‘70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo. Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría. En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de “bajar costos”. Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad. Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:

Los Principios

1)      Tener Constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: implica planear a futuro futuro,  buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible. Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:

-Innovar
-Destinar recursos para la investigación y capacitación
-Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio, considerando lo que quiere el cliente

2)      Adoptar la nueva filosofía de la cultura de  calidad en la empresa. En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios. Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.

3)      Dejar de depender de la inspección del 100%. La calidad no se hace con inspección sino  mejorando el proceso de producción. Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%. La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto. La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo. La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.

4)      Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción. El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto. Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo. A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores. Seguro dirás que la inseguridad respecto a la  fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores. Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad. Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más. Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de “asociados” que el precio más bajo.

5)      Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e  decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa. La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente. Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor. Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.

6)      Capacitación: La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía. Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas. Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.

7)      Adoptar el liderazgo: La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados. Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.

En la próxima nota hablaré de los otros 7 principios. Si querés contribuir con mi investigación, te propongo completar esta mini encuesta diagnóstico, que te permitirá evaluar tu propia gestión. ¿Qué te parece?

Participar de la encuesta Auto-Diagnóstico

Luciana Paulise

luciana.paulise@biztorming.com.ar

El esfuerzo por mejorar el servicio es tanto privado como público, ya que el gobierno Nacional ha incluido como pilar dentro de su Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable desarrollar e implementar un sistema de gestión orientado a mejorar la calidad de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas turísticas. Según Carlos Enrique Meyer, secretario de Turismo de la Nación, “la gestión de la calidad se ha convertido en un elemento vital que permite a los actores del sistema turístico argentino orientar sus procesos de gestión hacia la cultura de la mejora continua y asegurar, de esta forma, un desarrollo sustentable basado en criterios de responsabilidad social, ambiental y económica.”

Aún con sólo un puñado de empleados, ya que la mayoría son micro y pequeñas organizaciones, hoteles, restaurantes, cámaras de comercio, agencias de viaje, oficinas de información y hasta guías turísticas están comenzando a implementar prácticas de gestión de calidad y algunas hasta certificando ISO 9001.

Las prácticas más comunes incluyen el análisis de costos, la aplicación de las 5S para organizar los espacios, el análisis FODA, encuestas de satisfacción de clientes, tableros de control, plan de capacitación de empleados, utilización del ciclo de Deming PDCA, diseño de organigramas y desarrollo de manuales de procedimientos. La atención a los detalles es fundamental.

Entre los resultados de capacitar a sus empleados en las prácticas de calidad se encuentran por ejemplo:

• Empleados más motivados
• Más control en la gestión
• Huéspedes más satisfechos
• Más eficiencia en las actividades
• Mejor servicio
• Reducción de costos
• Mejor imagen de la empresa en los mercados nacionales e internacionales
• Mejor posicionamiento en sitios como TripAdvisor o Booking
• Aumento del turismo en la zona y mejor aprovechamiento de sus recursos

Certificados con ISO 9001 he encontrado por ejemplo en la ciudad de Salta, el Museo de Alta Montaña y los servicios del Cerro San Bernardo. Si bien esta certificación no aparece en TripAdvisor, se nota en el servicio comparando con otras instituciones no certificadas o que no aplican buenas prácticas: instalaciones más limpias, mejores indicaciones y carteles estandarizados, personal instruido y comprometido y mejor atención al turista. Un servicio normal probablemente no haga que el cliente se esfuerce en hacer un comentario, pero una mala atención o un servicio deslumbrante sí pueden hacer la diferencia. Por ejemplo, un incremento de un punto en la calificación de estos sitios en una escala del 1 al 5 aumenta la probabilidad de compra en un 14%!

También por supuesto encontré otros casos no tan felices en los cuales se habían implementado buenas prácticas hace unos años, y luego al cambiar las gerencias las prioridades cambiaron y la calidad se fue dejando de lado. Esto demuestra una vez más que un liderazgo pobre o poco comprometido es la causa número uno de la falla de implementación de sistemas de calidad. La calidad no es como el marketing que puede lograr miles de ventas con una sola buena publicidad. La calidad sustentable sólo se logra con un cambio progresivo de cultura y un compromiso bien arraigado en todos los empleados, desde el operario más joven al director. La buena noticia es que no necesariamente es caro, ya que el principal recurso son los mismos empleados.

Para los que estén interesados, el 16 y 17 de octubre se hará el séptimo Congreso de Calidad Turística en Tucumán.

https://www.youtube.com/watch?v=QT7f1U0PJAg#t=13

Si bien queda mucho por hacer todavía, nunca es tarde para empezar a tomar conciencia de que de nosotros depende mejorar nuestros ingresos y los de nuestra ciudad, ¿Vos qué haces para mejorar tus ingresos?

Luciana Paulise, Directora de Biztorming – Consultoría en Gestión de PYMES

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

¿Cómo se puede lograr? Una forma es teniendo un producto mínimo viable (MVP – otra arista de la teoría Lean Startup de Eric Ries), es decir un producto simple que transmita la visión de la compañía a los potenciales clientes y permita observar su aceptación. El objetivo es testear al cliente y aprender de él (ciclo hacer-medir-aprender). ¡Así empezó Groupon! Tenían un blog en WordPress y ofrecían productos mandando pdfs por mail. Logró vender más de 1 billón de dólares y llegó a más de 375 ciudades. Con el tiempo se puede ir refinando el producto con los agregados que el cliente prefiera: si quiere pagar online, agregar la opción de tarjeta de crédito, si quiere delivery. La idea es “escalar” algo que este probado que funcione, antes de tener un producto perfecto pero que no puede venderse.

¿Significa esto que está bien vender productos de baja calidad, total después vamos a mejorarlos? No exactamente. Deming, uno de los principales pensadores de calidad, decía que el cliente es la parte más importante del proceso de producción. Significa que tenemos que focalizar nuestras energías exclusivamente en generar productos que el cliente considere valiosos. El primero que hagamos puede ser visto como de “baja calidad”, pero si de él aprendemos a hacer uno más útil para el cliente, fue parte del proceso. Si no sabemos quién es nuestro cliente, no sabemos qué es la calidad, porque la calidad es cumplir las expectativas del cliente. ¡Qué trabalenguas eh! Pero es importante tenerlo en cuenta. El cliente no valora cuánto tardamos en diseñar algo, sino cuánto puede aprovecharlo.

Una prueba de que este modelo funciona es Facebook. Nació a partir de una idea. Había un una clara visión de qué se quería lograr, un producto y una estrategia para llegar con ese producto a la visión. El producto resultó ser bueno sólo porque se comprobó que los usuarios lo utilizaban, entraban casi todos los días y pasaban horas usándolo. El producto fue cambiando con el tiempo para poder encontrar la forma de generar dinero con las publicidades, seguir siendo útil para los clientes y a su vez generar valor para los inversores.

Espero te haya resultado útil, envíame tus comentarios o sugerencias a luciana@biztorming.com.ar

Tenemos un producto muy exitoso, sabemos que tenemos potenciales clientes y un hermoso local de venta. ¿Pero… tenemos una estrategia de venta a largo plazo? Pensar en un plan estratégico es acompañar al  desarrollo del producto con una guía que nos permita ver más allá de ese producto, y nos dé información sobre otros factores, como la competencia o el mercado, que nos permitan ser más competitivos  anticipándonos a los problemas  y aprovechando las ventajas de nuestro producto.

Hacer un plan estratégico no es fácil, pero sí es vital para la organización de cualquier tipo de empresa, grande o chica de manufactura  o de servicios para poder ser exitosos en el largo plazo. Se logra teniendo en cuenta dos procesos, el de planeamiento y el de implementación. Es por eso que cuando se piensa este plan, es fundamental que no lo haga sólo el director de la empresa, sino que lo haga en conjunto con quienes van a implementarlo, para que sea realista. Según el tamaño de la empresa, se puede hacer un plan estratégico general,  e ir escalonando los objetivos por distintos niveles: los directores tienen objetivos, que se cumplen a través de los objetivos de los gerentes, que se cumplen a través de los mandos medios y así sucesivamente. Lo importante es que la empresa encuentre la forma de que todos sus empleados relacionen sus actividades diarias con el plan estratégico general, y que éste se relacione con los objetivos de la empresa  a largo plazo.

¿Cómo se hace un plan estratégico?

1. Analizar el impacto de factores internos y externos y la probabilidad de ocurrencia en el futuro: desarrollo del mercado, necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevas leyes o regulaciones, la competencia, potenciales socios, proveedores, ciclos económicos, factores ambientales, cultura de la gente donde se ofrece el producto, cultura de los empleados, tipo de gerencia de la empresa, objetivos financieros esperados, habilidades principales que posee la empresa
2. Hacer un análisis FODA a partir de los impactos mencionados. FODA proviene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las Fortalezas y Debilidades son factores internos que permiten a la compañía llegar a sus objetivos o lo dificultan respectivamente. Las Oportunidades y Amenazas son factores externos a la empresa que se pueden aprovechar (como por ejemplo tendencias, leyes o eventos que la favorezcan) o que debemos tener en cuenta y mitigar antes que afecten negativamente.
3. Definir los asuntos prioritarios: Del análisis FODA elegir los asuntos prioritarios a trabajar, como por ejemplo si los productos tiene componentes importados que puede ser difícil obtener en el futuro, ese asunto se convierte en una amenaza muy probable que hay que buscar mitigar. Otro asunto prioritario podría ser que se detectó la oportunidad de desarrollar un nuevo mercado, vendiendo  el producto en otro lugar.
4. Desarrollar planes de acción: una vez seleccionados todos los asuntos prioritarios, estos se deben delegar a un equipo o jefatura que se encargue de implementarlos. Cada asunto debe tener su correspondiente plan de implementación  en el cual debe determinarse una fecha de finalización y clarificar el objetivo (qué se quiere lograr para ser considerado exitoso). Por ejemplo, si un objetivo es mejorar la retención del cliente, el plan de implementación puede contener acciones que incluyan mejorar el servicio al cliente y desarrollar un programa de fidelización.

Estos 4 puntos se pueden combinar con el ciclo de mejora llamado PDCA o PHMA en español de Deming para que el plan estratégico no quede sólo en un papel y sea ejecutado:

• Planear: (puntos 1-2-3-4)
• Hacer: Implementar el plan de acción
• Monitorear: Una vez desplegados los planes de implementación en pequeñas acciones, estas deben irse monitoreando para asegurar su cumplimiento en tiempo y forma. Se puede  hacer una lista con todas ellas y organizar reuniones mensuales de revisión del status  y evaluación de recursos utilizados y a utilizar para evitar sorpresas al finalizar el año.
• Actuar: modificar el plan si es necesario. Hay que tener en cuenta y reconocer que un plan no siempre, es más, generalmente no puede seguirse al pie de la letra porque la circunstancias o factores externas/internos pueden cambiar o no ser como estimábamos. Para eso debemos estar preparados, no ocultar estos cambios sino todo lo contrario, traerlos a la luz en las reuniones de revisión y adaptar el plan en la medida de lo posible, comunicando a todos los involucrados del cambio.

“Uno no puede planear y adaptar las circunstancias, lo que puede hacer es adaptar el plan a las circunstancias”

¡Espero sean útiles estos consejos! Para consultas o sugerencias mi mail es Luciana.paulise@biztorming.com.ar

El Tablero de Comando es una traducción del llamado Balance Scorecard, herramienta diseñada por Kaplan y Norton para medir y monitorear los resultados de las operaciones de una compañía. Se busca medir el cumplimiento de la estrategia de la empresa a través de indicadores mensuales. Cuantos más indicadores tengamos, mejor podemos evaluar el estado de las operaciones, su evolución en el tiempo, comunicar los resultados y actuar para realizar modificaciones  si nos estamos alejando del objetivo.  Un piloto por ejemplo, tiene cientos de controles que monitorear durante un vuelo, todos y cada uno de ellos tiene su importancia. Lo mismo ocurre en una empresa.  La utilizan miles de empresas en el mundo, como Culligan y Estrada, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad en Argentina, así como la Sociedad Americana de Diabetes y la Armada de los Estados Unidos.

Los indicadores normales de toda compañía son las ventas, costos, fallas, porcentaje de rotación de empleados etc. Pero el Balance Scorecard, como bien dice su nombre, buscar monitorear las métricas más importantes y organizarlas todas en torno a 4 perspectivas, permitiendo evaluar la empresa en su conjunto de forma balanceada, es decir, dándole importancia a todos los sectores. La idea a su vez es facilitar el análisis de esas métricas, la detección de alertas y su comunicación a toda la empresa, a través de una herramienta de fácil visualización y comprensión. Está diseñado para adaptarse a las necesidades de cualquier organización, pública y privada, pequeña o grande y la información puede mostrarse en una página, en forma de tabla, y marcarse con color rojo si no se cumplió el objetivo, verde si se cumplió y amarillo si está cerca de no cumplirse.

La metodología comienza con los objetivos definidos por la organización, tanto los corporativos como los objetivos de cada unidad de negocio, para cada una de las cuatros perspectivas, que luego se cascadean a objetivos individuales. Todos los objetivos deben traducirse a métricas o valores numéricos. Una vez armado el tablero este debe comunicarse a toda la organización. Cada empleado debe saber cuáles son los objetivos impactados por su trabajo y qué se espera de ellos. La forma de asegurarse que todos los indicadores tengan seguimiento es que cada uno tenga un dueño que tenga que informar a su jefe el resultado y explicar el desvío respecto al objetivo todos los mensuales. Cada proceso podría tener varios indicadores que estén basados en la calidad de trabajo, puntualidad o costo.

Las cuatro perspectivas son:

• Resultados financieros: son indicadores financieros del negocio, como por ejemplo ganancias, ventas y ROI.
• Clientes: incluye indicadores como satisfacción del cliente, retención de clientes, nuevos clientes, porcentaje de clientes por segmento.
• Procesos internos del negocio: informa sobre los procesos en que se debe enfocar la organización para alcanzar los objetivos de los clientes y los resultados financieros. Los indicadores pueden ser calidad, innovación, manejo del riesgo, seguridad etc.
• Aprendizaje y crecimiento: abarca indicadores relacionados con el crecimiento de la organización en el largo plazo, principalmente la gente, sistemas y procedimiento, por ejemplo, satisfacción de los empleados, capacitaciones, clima laboral.

Los objetivos de estas cuatros perspectivas deben relacionarse entre sí por causa y efecto. Para lograr un objetivo financiero  de incrementar las ventas (financiero), se puede necesitar mejorar la satisfacción del cliente (cliente), para lo cual debemos mejorar el proceso de atención al cliente (procesos internos), y por consiguiente capacitar a nuestros empelados (aprendizaje y crecimiento).

Hay numerosos beneficios por utilizar el BSC. Para el equipo, hay un sentido de trabajo en equipo, copropiedad y responsabilidad. Para la dirección, la actuación del equipo es muy visible y fácil entender.

Toda empresa debe encontrar la mejor forma de monitorear sus objetivos. Como dijo Deming, “No se puede administrar lo que no se puede medir”.

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