Es muy común que las empresas familiares no tengan un organigrama. Se entiende que llevan la misma estructura que la familia, en la cual el padre está a cargo y decide que deben hacer los hijos y cómo. El problema es que una empresa a medida que empieza a crecer, tiene más empleados que no son familiares, y carecer de una estructura formal frustra a todos los integrantes, (tanto familiares como los que no lo son). El dueño sigue tomando todas las decisiones, no hay gerencia media y los puestos de trabajo no tienen tareas determinadas ni responsabilidades asignadas, lo que genera una serie interminable de problemas:

·         Tareas que no se realizan, o que se realizan dos veces; 

·         Controles que no se hacen;

·         Falta de objetivos por lo tanto falta de un horizonte a largo plazo;

·         Sobre un mismo tema se deciden acciones contradictorias porque al no haber cadena de mando, diferentes individuos opinan sobre lo mismo y no se sabe a quién se debe escuchar;

·         Rendimiento pobre de los integrantes porque al no tener objetivos ni organizacionales ni individuales, no se los puede evaluar ni mejorar;

·         Carga laboral desequilibrada: Personas que tienen mucho trabajo, y otras que tienen poco

·         Agotamiento del dueño, que no puede con todas las decisiones ni todos los controles

 Todos estos problemas generan desorganización general, ineficiencia y por consiguiente, una disminución de la rentabilidad a medida que la empresa va creciendo, hasta que llega a un punto de estancamiento. Todo esto puede empezar a solucionarse teniendo un organigrama, una descripción de puestos, evaluaciones de performance y procedimientos de tareas escritos.

 Comunicación

En la empresa así como en el seno familiar, ocurre que ciertas cuestiones se dan por entendidas, o simplemente se dicen de manera verbal sin quedar registro alguno. También ocurre, como en todo tipo de organización, que los mensajes no son claros o son ambiguas: una misma persona cambia de opinión o que varios individuos opinan diferente  sobre las mismas cuestiones. Estos comportamientos generan confusión entre los miembros, falta de conocimiento general de ciertos temas (algunos escucharon la conversación y otros no), olvidos ya que no hay nada registrado y discusiones diarias por temas que ya estaban definidos pero nunca se registraron. Algunas herramientas parta mejorar la comunicación son:

Muchas empresas argentinas han sido creadas por personas que en su momento no tenían preparación formal y han sido muy exitosas, por lo cual se tiende a descuidar el aspecto de la capacitación. Hoy en día, los cambios bruscos y continuos en el contexto obligan a mantenerse informado y capacitado. Por ejemplo, Norberto Taranto, dueño del grupo que lleva su nombre, si bien inició su imperio tan sólo habiendo cursad el secundario, dispuso en su protocolo familiar que en una determinada fecha, todos debían tener un título de grado y que en otra fecha un máster y conocimiento de idiomas inglés y portugués. Él mismo, dando el ejemplo, empezó en 2005 la carrera de comercialización e hizo luego un máster.   Pero la capacitación no sólo se refiere a carreras de grado o títulos prestigiosos, sino también puede haber capacitación in-company, sobre liderazgo, motivación, partes de la operación, calidad, innovación etc. Sobre todo puede ser un excelente complemento en las empresas que tienen horarios muy extensos y no permiten a los empleados estudiar afuera.

Es una forma no sólo de mantener actualizados a todos los miembros de la empresa, tanto familiares como los que no lo son, sino también está demostrado que es un motivador. Facilitarles la adquisición de nuevos conocimientos es una oportunidad para mantenerlos motivados y comprometidos con el crecimiento individual y organizacional, al mismo tiempo que se los forma en las materias que son necesarias para el funcionamiento de la empresa.

El aporte de consultores o capacitadores externos también contribuye a solucionar los baches de conocimiento que no pueden llenarse con los integrantes de la familia o cuando no se requieren ciertas habilidades a tiempo completo.

 

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Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Entonces, dado que ya reconocemos que podemos tener uno o varios costos por la mala calidad, vamos a identificarlos. Los tres principales costos son:

• Costos por defectos: Los costos por defectos son asociados con problemas ya sea  detectados dentro de la organización o fuera a través del cliente. Pueden ser visibles, como: devoluciones de productos, servicios post-venta solicitados por el cliente debido a un mal funcionamiento del producto, costos por retrabajar piezas, pérdidas de material durante la operación o rechazos. También puede ser más difíciles de ver o calcular: pérdidas de eficiencia en la empresa del cliente por falta o fallas de la materia prima, tiempo  extra trabajando por los empleados para arreglar desperfectos, percepción negativa del cliente por la mala performance de un producto o servicio, pérdida de reputación, y otros.
• Costos de evaluación: son los incurridos al determinar la calidad de un producto: muestreos, inspecciones en la recepción de materia prima, gastos de pruebas de laboratorio, costos de simulación de prototipos, encuestas al cliente, tiempo de los gerentes dedicado a revisar los resultados de los procesos
• Costos de prevención: incluyen la revisión periódica de los diseños, evaluaciones a proveedores, capacitación, auditorías, mantenimiento preventivo, implementación de normativas como la ISO 9000, mejora de procesos.

Para reducir los costos de la NO calidad, la clave es enfocarse en reducir los costos asociados con defectos y algunos costos de evaluación, y aumentar la inversión en actividades que fomenten la prevención, buscando el balance entre el costo del control y el impacto de la falta del control.
Encuestas realizadas por el Grupo de Acción de la Industria Automotriz (marzo de 1999) reportaron beneficios para las organizaciones que mejoraron la evaluación de sus proveedores: 48% de mejora en los índices de defectos, 38% de mejora en el rendimiento de los envíos y 23% de aumento en la participación en el mercado por parte del fabricante.

Una empresa puede por ejemplo tener hoy, unos costos por la NO calidad del 17% de las ventas, generados en un 50% por fallas, 35% por controles y 15% por actividades de prevención. El objetivo sería lograr reducir el costo a sólo un 2% de las ventas, y que de ese monto el 35% siga siendo de control, pero un 50% de prevención y solo un 15% por fallas.

Logramos así un proceso más robusto, un cliente más satisfecho, empleados más motivados y orgullosos de su empresa y ¡¡más ganancias para distribuir!!

Si tenés dudas sobre los costos mencionados, o te interesa saber más sobre el tema, ¡contactame! Luciana@biztorming.com.ar