Las compañías lideradas por los mismos millennials no lo sufren, pero sí las empresas lideradas por baby boomers o los X. Es que no saben cómo hacer para mantenerlos felices en su puestos de trabajo. Aún los dueños de PYMES, que suelen ver a sus empleados de forma cotidiana, suelen quejarse de que se comunican diferente, no se comprometen y no saben cómo sacar lo mejor de ellos en pro de la productividad de la empresa. Esta problemática es muy común sobre todo en las empresas familiares, cuando los hijos jóvenes quieren aumentar su participación. Ya no se conforman con agradecer la oportunidad de empleo en una empresa, sino que buscan sentirse apasionados por su trabajo y encontrar la felicidad en todo lo que hacen. Si el negocio no les gusta, no van a participar por el sólo hecho de satisfacer el deseo del padre, y prefieren abrirse por su lado. Les atrae hacer una diferencia, dejar una huella y contribuir no sólo a su carrera, sino a una causa mayor. Actividades como las de RSE (Responsabilidad Social empresaria) y el emprendedurismo les atraen más que a nadie. ¡Un millennial motivado puede ser el empleado más productivo y fiel! Sino es el caso de tu hijo, no es sólo su responsabilidad, puede que algo pueda hacer vos también para para mejorar la situación.

La Cía. de Talentos hizo una encuesta, “Empresa de los Sueños de los Jóvenes”, como guía para gestionar la diversidad intergeneracional de una empresa de manera eficiente. Entrevistaron 75.665 jóvenes universitarios y graduados (con rango de edad entre 17 y 26 años) de América Latina.

A partir de ella la empresa Meta4 que desarrolla aplicaciones para mejorar la gestión de los Recursos Humanos, desarrolló cinco claves para entender qué priorizan los millennials y lo que deberías hacer para atraer sus talentos, se las comparto:

1. Desarrollo profesional

Este es el principal factor para que ellos elijan tu empresa como el lugar de sus sueños para trabajar. Para eso es necesario brindarles programas académicos donde puedan aumentar su conocimiento. El 75% de los jóvenes latinoamericanos encuestados aseguró que la mejor inversión que puede hacer una empresa para desarrollarlos es invertir en cursos de posgrado.

2. Quieren ser líderes

El 26% de los jóvenes encuestados por Cia. de Talentos afirmó tener ambiciones de liderazgo, ya sea en empresas o emprendimientos propios. Entienden la diferencia entre un jefe y un líder. Por ese motivo, destacan que para serlo necesitan tener iniciativa, inspirar, motivar y colaborar con el trabajo en equipo.

3. Necesitan equilibrio y flexibilidad

El balance entre la vida personal y el trabajo es una prioridad. Quieren crecer, ser promovidos, pero depende “a qué costo” van a hacerlo. Si el precio a pagar significa vivir dedicado solo al trabajo, un puesto de alta jerarquía en una compañía no los atrae lo suficiente. Tienen confianza en sí mismos, lo dicen, lo demuestran y requieren cierta flexibilidad para dar su máximo potencial.

4. Aspiran tener un emprendimiento

Los millennials expresan sus deseos de desarrollar nuevas ideas y proyectos, llevar a cabo sus sueños en el corto o mediano plazo. Puede ser dentro de una empresa o como emprendedores independientes.

5. Quieren dejar huella

Les interesa aportar a la sociedad. El 71% conoce los valores de las empresas de sus sueños y tienen una idea muy marcada acerca de lo que es una cultura corporativa. La innovación es uno de los valores más admirados por los jóvenes, al igual que el compromiso de la compañía con la “sostenibilidad” y la responsabilidad corporativa.

¿Qué podemos hacer como empresarios?

Como líderes y dueños de empresas, dar una respuesta a los pedidos de los millennials es contribuir al crecimiento de la empresa y al fortalecimiento de su equipo de trabajo. ¿Qué podemos darles?

• Más comunicación en tiempo real: Las nuevas generaciones no buscan que seamos sus amigos o sus baby sitter como muchos empresarios creen, pero sí buscan más comunicación informal. En lugar de tener una reunión mensual de una hora, es mejor proponerles pequeñas reuniones informales de status a lo largo del mes con distintos miembros de la organización. También ayuda la estructura física de la empresa. Las oficinas de tipo puertas abiertas, el trabajo en celdas en las fábricas (y no por puestos individuales), los sectores comunes como cocina, comedores o jardines y las sales de reunión son parte del cambio estructural que puede colaborar en la gestión de este talento. En una fábrica, acomodar el comedor, mantenerlo abierto y hacerlos sentir que es suyo ayudó enormemente a motivar a los empleados, demostrándoles confianza y respeto.
• Más libertad: darles la posibilidad de emprender dentro de la empresa (intrapreneurship) es una solución. Se trata de permitirles proponer ideas, desarrollar y manejar nuevos proyectos. Entre esos proyectos puede ser un producto nuevo o un evento de caridad, ambos deben ser aceptados o al menos, escuchados. En una empresa que visité por ejemplo, el padre había desarrollado un producto principal de reparación de máquinas. Los hijos que ingresaron luego, mantuvieron esta unidad y paralelamente desarrollaron otra sección de venta de maquinarias nuevas y usadas. Hoy en día ambas conviven para darles a los clientes un servicio integral.
• Más colaboración: su estructura ideal de empresa es más una red que una pirámide, donde todos pueden participar, cualquiera puede contactar al dueño y donde hay espacio para la prueba y error. No significa que no haya reglas, pero las reglas son más flexibles y abiertas a todos, un ambiente sumamente propicio para la innovación y para seguir las nuevas tendencias!

Aprovechemos entonces las nuevas ideas, ¡el cliente va a estar agradecido, y la familia también!

¿Tenés los mismos problemas en tu empresa? Si tenés alguna consulta dejá un mensaje o mandame un mail a la dirección debajo.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Andrea Grobocopatel, fundadora de Los Grobo, una empresa familiar argentina, decidió armar un negocio familiar con su padre. Aún teniendo que superar los miles de obstáculos de la economía, logró una empresa sustentable y exitosa.

Isela destacó que era la única mujer en su familia, y que podía ser parte del negocio familiar, pero  ”yo quería probarme” comentó. Uno puede decidir seguir el mandato familiar, o no, pero Isela y Andrea confirman que hay oportunidades de los dos lados.

¿Cómo manejan la diversidad?

Ser directora mujer, fue para Isela estar dentro de un grupo minoritario, la ayudó a generar una estrategia para favorecer la diversidad en General Motors. De todos modos, la necesidad de tratar que la empresa respete la diversidad vino de casa matriz. Su lema es que representar dentro de la empresa el mercado permite ofrecer un mejor producto porque internamente todos los potenciales consumidores participan del desarrollo.

A diferencia de General Motors, Andrea comentó respecto al ser mujer y la potencial discriminación, que “al ser una pyme primero se hace y después se lo conceptualiza”, es decir que nunca ella notó diferencia por ser mujer por lo tanto nunca trató al tema, hasta que lo empezó notar en otras empresas y en charlas a la cual la invitaban, y allí se dio cuenta que debía ser consciente de ello en su propia compañía, que la diversidad no era algo menor.

Maternidad

Según Andrea, que recién fundada la empresa tuvo su primera hija, “La maternidad es lo más difícil que le ocurra a la mujer. No sabe qué es lo que va hacer hasta que tiene el hijo. Es importante q se respete el tiempo de la maternidad”.

En las organizaciones más jóvenes no suele haber diferencias, pero tradicionalmente siempre hubo y sigue habiendo, y más si las mujeres están en edad de ser madres. Ambas empresarias coincidieron en que las empresas deben quebrar poco a poco el paradigma de trabajar con mujeres y aceptar que si bien pueden tener algunas limitaciones por el hecho de ser madres, también tengan otros beneficios ya que están mejor preparada para enfrentar conflictos y superar situaciones de stress. En las multinacionales puede haber planes de apoyo a las madres, y una infraestructura adecuada para ellas, como heladeras para conservar la leche y acceso a guarderías. En las Pymes esto no es algo común, pero puede proponerse, algunos detalles no requieren mucha inversión y pueden aumentar notablemente el compromiso de la madre. Ambas Andrea e Isela rescataron que no dejaron de ser responsables con sus trabajos por ser madres, todo lo contrario, y esto es importante, pues no hace falta rebajar a una empleada por miedo a que no cumpla, sino acompañarla.

Jóvenes ocupando cargos de liderazgo

Ambas Isela y Andrea destacaron que, más allá de que muchos empresarios se quejan de la falta de motivación y compromiso de los jóvenes, tienen mucha energía que hay que aprovechar. Según ellas, están abiertos, preguntan y trabajan en pos de un objetivo pensando en el bien común sin descuidar la experiencia de los más viejos, por lo cual es importante ver qué los jóvenes pueden aportar y darles diferentes trabajos para que vayan aprendiendo y se sientan útiles. Isela comentó que “el mejor puente para hacer los cambios son los jóvenes. Tienen la energía y ganas”

Gestión de calidad

En ambos tipos de empresas se destacó la importancia de cuidar a los proveedores y ayudarlos a crecer, como uno de los principios de una gestión de calidad. La directora de Los Grobo aceptó que “Cuanto mejor están los proveedores, mejor vamos a estar nosotros”. Es por eso que la empresa desarrolló un Programa para potenciar y ayudar a las comunidades,  y creó una organización llamada Flor para ayudar a todos los grupos de interés, incluyendo los proveedores.

Isela por su parte agregó que ser proveedor de GM es difícil. Muchas pymes anhelan ser parte de la cadena de valor de empresas multinacionales, pero es importante tener en cuenta que puede resultar muy complicado, pues pueden tener muchos requisitos, solicitar estar certificados con normas específicas como la ISO 9001, o solicitar cantidades difíciles de sostener con pequeñas estructuras. La preocupación de GM es entonces desarrollar la base de proveedores, y ayudarlo cuando sus productos son de calidad si necesita escala o mucha inversión.

Los Grobo además participó y ganó el Premio Nacional a la Calidad. Andrea mencionó al respecto que se anotaron porque siempre buscaban mejorar continuamente, y esa era la mejor forma de medir cómo lo estaban haciendo a nivel nacional: “Me encanta hablar del Premio. Ayuda a sistematizar, organizar y ordenar los procesos. Lo recomiendo a todas la pymes que van creciendo naturalmente y tengan un deseo de excelencia y de ser cada día mejores.

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En una nota previa comenzamos a hablar sobre tres de los principales problemas que aquejan a todas las PYMES,  pero especialmente a las gestionadas por varios miembros de la familia, y expuse algunas soluciones: la necesidad de redactar un protocolo, la sucesión y las remuneraciones. En esta nota hablo de otros tres temas candentes, que son principales causas de ineficiencia y desmotivación: los roles y responsabilidades, la comunicación y  la profesionalización.

Roles y responsabilidades

• La redacción de un protocolo (ver parte 1)
• procedimientos y manuales,
• definición clara de objetivos anuales, mensuales y diarios,
• reuniones periódicas de comunicación de resultados, 
• minutas de reuniones,
• el uso del mail con listas de distribución determinadas,
• utilización de carpetas compartidas en red ayuda a mantener la comunicación activa,
• newsletter internas, intranet y carteles, para transmitir información no sólo entre los familiares sino también entre todos los empleados.

Profesionalización

Como dueño de un negocio familiar, seguro te ha costado llegar al nivel de ventas en el que estás hoy en día, y no estás seguro de poder mantenerlo en el futuro. Las estadísticas no son muy prometedoras, sólo un tercio de los negocios familiares llegan a ser gestionados por la segunda generación, y muchos menos llegan a ser gestionados por la tercera. En muchos casos, el principal problema es la falta de un plan de sucesión y una estrategia a largo plazo.

El típico dueño del negocio se pasa la vida desarrollándolo, y generalmente no pone la atención suficiente en un plan a futuro que asegure la supervivencia de la empresa en manos de la próxima generación. Está generalmente concentrado en los vaivenes del día a día lo que hace difícil encontrar tiempo para  hacer un plan a largo plazo. A veces los dueños no tienen a alguien en quien puedan depositar su confianza para seguir el negocio, o no encuentran el momento justo para enfrentar la decisión.

Lo principal es darse cuenta de que se está en una encrucijada y enfrentarla. Nunca es tarde para empezar un plan de sucesión. No implica dejar la empresa ahora o declararse muerto en vida, sino implica empezar a ver las distintas opciones y plantear lineamientos básicos que permitan mantener el corazón de la empresa.

El Protocolo

Una de las principales cuestiones que se pueden atacar es crear un Protocolo. Es un documento en el que la familia recoge los  criterios por los que habrá de guiarse la compañía en lo referente a la sucesión de la misma, el acceso de los miembros de la familia a puestos en la  empresa, aspectos relativos a la filosofía o valores de la compañía o cómo actuar frente a  discrepancias que puedan surgir. Todos los integrantes de la familia deben ser parte de la redacción de este documento.

El sucesor

Según José L. Gómez López-Egea, profesor del IAE, “el directivo ideal para una empresa determinada nace, con mayor facilidad y confiabilidad, en el interior de la propia organización. El buen directivo de hoy es, en parte, un producto del gerente de ayer. Debe, a su vez, colaborar efectivamente en la formación del director de mañana.” Es por eso que es recomendable comenzar el proceso de sucesión mucho antes de que realmente se necesite hacer el cambio. Claramente es un tema difícil para quien está gestionando la empresa hoy en día, pero si quiere asegurarse que todo lo que construyó se sostenga en el tiempo, cuanto antes elija su sucesor y lo empiece a preparar, mucho mejor.

Muchos hijos tratan de meterse en el negocio y presentan sus ideas innovadoras, pero no siempre son bienvenidas. Algunos integrantes de la familia tocan de oído, pero otros realmente pueden tener “pasta” para dirigir, con lo cual es importante estar atento a las señales que se vayan presentando. Elegir claramente quién estará a cargo evitará malos entendidos y ayudará a generar más compromiso por parte del “elegido”.

También puede desarrollarse, según el tamaño de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre entre todos un acuerdo respecto al futuro de la empresa. Cada vez es más común que las empresas no estén gestionadas por un único decisor, sino por un conjunto de ellos, para tener más puntos de vista, más ideas y fomentar así el compromiso de todos los miembros.

Remuneraciones

Otro problema es que, al no haber tareas y responsabilidades determinadas, ingresan muchos miembros de la familia que cobran un sueldo pero no generan un aporte acorde. También está el caso opuesto, miembros que dedican la vida a la empresa y reciben un aporte que apenas les alcanza para vivir.

No es justo pagar a todos los hijos por igual, sino que debe pagarse según su puesto (que debe ser definido previamente), capacidades y compromiso, así como se hace en una empresa no familiar. Los aumentos también deben ser razonables y considerar no sólo la inflación o los gremios, sino también la performance de los empleados, como una forma de motivación. La falta de una política de remuneraciones puede, en épocas de bonanza no mostrar problemas, pero en épocas de crisis resultar en escasez de ahorros, imposibilidad de dedicar dinero a la inversión. En este escenario, una disminución de las ventas puede llevar a la quiebra.

En la próxima nota veremos los otros 3 consejos: Roles, comunicación y profesionalización.

¡¡Éxitos!! Si tenés otra experiencia, ¡contanos tu historia!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar