Ahora, parándonos del lado del jefe, ¿cumplimos la expectativa del empleado de decirle qué hizo bien y qué hizo mal? ¿Le dimos en algún momento del año un feedback “constructivo” para que pueda seguir trabajando en mejorar su performance para el 2014? Pues bien, si no lo hicimos, ¡¡nunca es tarde!! Fin de año, o principios del siguiente si es más tranquilo para la industria en particular, es un buen momento para cerrar el ciclo del feedback, ¡o abrirlo si en todo el año no lo hicimos!

Sucede que dar feedback es una de las patas más importantes en el desarrollo de los empleados, y  también en su motivación (ver nota “Motivar más allá del sueldo”). Es por eso que es recomendable tener definido un ciclo anual de evaluación de desempeño formal (puede o no coincidir con fin de año) y complementar con reuniones más informales y frecuentes a lo largo del año.

El objetivo de dar feedback o hacer una evaluación de desempeño como dije, es por un lado motivar: mantener la charla abierta con el empleado hace que éste se sienta comprendido y escuchado, y no deja que las quejas se intensifiquen sin ser siquiera discutidas. Muchas renuncias pueden evitarse asegurando una relación fluida empleado-jefe. Al desarrollar esta relación, el empleado, sobre todo la generación Y, tiende a desahogarse y generar menos radio-pasillo, ya que se acostumbra a decirle a su jefe todo lo que piensa y lo que le pasa. También sirve como motivante si en esas charlas se le puede transmitir cuál es su talento, agradecer por su contribución a la organización y comentar cuánto está progresando, lo que refuerza los comportamientos positivos

Así también se lo utiliza para desarrollar a los empleados, ya que el superior tiene su lugar para pedir cambios o hacer sugerencias de mejora, y busca reducir o cambiar los comportamientos no deseados.

Las reuniones pueden durar de 15 minutos a una hora, así que no hay excusas para dejarlas siempre para el final de nuestra lista.  No hay recetas mágicas para evaluar el desempeño, pero podemos al menos tener en cuenta 4 factores principales:

1. El feedback debe ser frecuente, por eso recomiendo hacer encuentros formales e informales para cuestione específicas. Es conveniente que el supervisor agende reuniones periódicas, pero es importante que el empelado entienda que también puede pedir una reunión cuando él lo necesite.
2. Las recomendaciones deben ser factibles y fáciles de comprender para que el empleado las pueda poner en práctica. No obtener soluciones o recomendaciones luego de la charla puede frustrar al empleado.
3. Debe ser específico, con el objetivo de lograr algo en particular. Los comentarios generales aplicables a todos, hecho sólo para cumplir la formalidad no son valorados por el empleado, todo lo contrario, destruyen el proceso de evaluación. Toda charla debe ser bien tomada en serio, tratando los temas de interés del empleado o el empleador (ambos son importantes por igual), debe planearse con anticipación y debe actuarse según lo que se acuerde en la charla.  Lo mejor es comunicar dando ejemplos concretos de lo que se hizo bien y no tan bien.
4.  El feedback debe darse a tiempo. Si es el formal, debe haber un momento/s del año específico para que el empleado se prepare. Pero si es informal, debe darse en el momento adecuado. Cuando hace algo muy bueno, o algo que hay que corregir, cuanto antes antes se comunique nuestra apreciación  es aún más efectivo. También puede darse justo antes de hacer una tarea en particular para que aplique en el momento lo aprendido.  Dar feedback mucho después del evento, o tan sólo en la evaluación anual puede dejarlo sin efecto, y nosotros quedarnos con la idea de que “el tema se habló”, pero el empleado nunca llega a incorporarlo.

Éxitos con tu PYME! Tus mensajes son bienvenidos tanto en el blog como a mi mail! Luciana@biztorming.com.ar

Sin embargo, un plan de negocios se basa en las suposiciones del emprendedor, lo que en algunos casos puede entorpecer el proceso de creación y desanimar al emprendedor cuando se trata de un producto totalmente nuevo en el mercado, del cual no se tiene una historia ni información sobre otros productos comparables. Es decir que puede resultar muy útil para definir las bases del proyecto y los recursos, pero quizás no es lo suficientemente dinámico, ya que las premisas que proponemos respecto al producto en sí que vamos a ofrecer pueden ser totalmente erróneas. Cuando se desarrolla un producto nuevo, quizás no sabemos bien cuáles son los clientes por ejemplo. Normalmente tenemos una idea de lo que queremos hacer, pero hay que adaptarla luego a las circunstancias que se van presentando. Lo que se busca es reducir la tasa de fracaso del primer producto lanzado, asumiendo que para llegar al producto que el cliente realmente quiere generalmente hay intentos previos. Si tomamos estos intentos como aceptables y parte fundamental del éxito futuro, no se pierde la pasión ni la energía del inicio ni se pierde tiempo ni dinero, sino que se invierte.

Hace aproximadamente cinco años se popularizó el concepto de “Lean Startup”, engendrado por Eric Ries. Éste defiende que el ciclo de desarrollo de un producto puede acotarse y los negocios pueden dirigirse más eficientemente midiendo los procesos y las retroalimentaciones de los clientes siguiendo la metodología LEAN. ¿Te suena? ¡Sí! La misma metodología que utiliza Toyota para su proceso de proceso de producción, que implica un uso eficiente de los recursos reduciendo los desperdicios, puede utilizarse en los emprendimientos o lanzamientos de nuevos productos en empresas existentes.

El Lean startup se basa en empezar a ofrecer el producto e ir experimentando, quizás antes de que esté siquiera terminado,  recibir feedback de los usuarios o “early adpoters” e innovar continuamente con esa nueva información. En un Lean startup, lo que genera valor es lo que beneficia al cliente, todo lo demás que se haga es un desperdicio. Tener éxito es solucionarle un problema al cliente.

Los principios del Lean Startup son 5:

1. Los emprendedores están en todos lados: podés ser un emprendedor que empieza en una cochera como Steve Jobs o Bill Gates, o simplemente un empleado que se le ocurren nuevos productos dentro de una empresa. Es decir que esta metodología puede utilizarse en todos los casos que se quieran desarrollar nuevos productos, tanto en una empresa nueva, o en una PYME, como en una gran corporación. Cuando se trata de una empresa ya formada, depende de la gerencia el apoyo y recursos que provea para dar lugar a la innovación y cultivar el Intrapreneurship en algún sector específico pero es totalmente aplicable.
2. El entrepreneurship o emprendedurismo es una forma de gestión bajo incertidumbre y constante innovación. En el caso de Apple por ejemplo, cada proyecto nuevo es como un “emprendimiento” y se gestiona diferente que las actividades del día a día de la empresa. La alta incertidumbre por lo innovador de los productos obliga a gestionar los recursos de forma diferente.
3. Emprender no es solo crear un producto, sino también validar conocimiento constantemente, ir viendo qué funciona y qué no. Como cuando Henry Ford desarrolló el primer auto, probó y probó diferentes formas de que funcionaran los cilindros. Los emprendedores tienen que estar constantemente haciendo cambios en el producto, el marketing y las operaciones según lo que van viendo y aprendiendo que funciona.
4. 3 Pasos fundamentales Hacer-medir-aprender: un startup tiene que hacer productos, medir como responden los clientes y aprender si hace falta hacer algún cambio e implementarlo en un nuevo producto. Cuanto más se entiende al cliente haciendo un análisis causa-efecto de los cambios en el producto y su impacto, más se pude mejorar el producto y adaptarlo a sus necesidades. Este ciclo de realimentación  debe ser constante, cuanto más rápido es, más eficiente es el emprendimiento porque se ahorra tiempo y dinero.
5. La importancia de la gestión de la innovación: para que la innovación sea bien utilizada, alguna forma de gestionarla hay que tener, como se tendría en un plan de negocios. Es decir que hay que intentar poner fechas, objetivos, medir exitoso y fracasos, priorizar tareas.  Siempre hay que mantenerse organizado para poder seguir avanzando. La innovación por sí misma no es suficiente.

En conclusión, la metodología Lean Startup es más que un reemplazo del plan de negocios, una metodología complementaria para adaptarlo a la realidad cambiante de un producto innovador.

NO te olvides que en un emprendimiento, 5% es una gran idea, el otro 95% son decisiones respecto al producto, a los clientes, y al feedback constante. 

¡Contanos tu experiencia! Dejá tu comentario o mandame un mail luciana@biztorming.com.ar