Es por eso que voy a contar una historia sobre cómo una variable que puede verse como una amenaza, puede convertirse en una oportunidad.

Cuenta la leyenda que un apareja de recién casados decidió irse a una cabaña de luna de miel, a disfrutar de la paz y tranquilidad de un paisaje de montaña. Desafortunadamente, la tranquilidad del lugar se interrumpía por un ruido ensordecedor, aparentemente el de un pájaro. El marido salió varias veces a tratar de ahuyentar al ave, pero resultó que era un pájaro carpintero bastante cabeza dura y no quería dejar de picar la madera. Lo ahuyentaban y luego volvía a posarse en el techo. La pareja, optimistas y con buenos ánimos, en lugar de irse decidieron “adoptar” al pájaro y lo llamaron “Woody Woodpecker” o “El Pájaro Loco” en español.

Resultó que el joven recién casado era guionista de dibujos animados. Decidió crear una serie sobre el Pájaro Loco y la presentó a algunos estudios de Hollywood. Luego de varios rechazos, uno de los estudios aceptó. El joven Walter Lantz, feliz por la propuesta, trabajó duro para crear al personaje que luego, por más de sesenta años, fue una de principales estrellas el estudio y entretuvo a millones de espectadores grandes y chicos. ¿Lo recuerdas?

¿Cuántas veces nos pasa que queremos eliminar o escapar de algo que nos aparece en nuestras vidas, y resulta que puede ser una oportunidad?

En el ámbito de los negocios seguro muchas veces te han hecho propuestas que quizás rechazaste, evitaste o no prestaste la suficiente atención y quizás podrían haberte traído soluciones. Por ejemplo, podemos quejarnos de un proveedor incumplidor o intentar ayudarlo. También podemos hacer el producto nosotros mismos, lo que se llama “integración”.

Un ejercicio interesante que podríamos hacer es revisar nuestro FODA e intentar mover las debilidades y amenazas hacia los cuadrantes de fortalezas y oportunidades, y ver cómo mejoran nuestras probabilidades de éxito.

La historia demuestra entonces que uno no puede cambiar las situaciones que le tocan, pero puede elegir cómo enfrentarlas. Como dice también Viktor Frankl, sobreviviente de los campos de concentración Nazis: “Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que la afrontes”.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

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Tenemos un producto muy exitoso, sabemos que tenemos potenciales clientes y un hermoso local de venta. ¿Pero… tenemos una estrategia de venta a largo plazo? Pensar en un plan estratégico es acompañar al  desarrollo del producto con una guía que nos permita ver más allá de ese producto, y nos dé información sobre otros factores, como la competencia o el mercado, que nos permitan ser más competitivos  anticipándonos a los problemas  y aprovechando las ventajas de nuestro producto.

Hacer un plan estratégico no es fácil, pero sí es vital para la organización de cualquier tipo de empresa, grande o chica de manufactura  o de servicios para poder ser exitosos en el largo plazo. Se logra teniendo en cuenta dos procesos, el de planeamiento y el de implementación. Es por eso que cuando se piensa este plan, es fundamental que no lo haga sólo el director de la empresa, sino que lo haga en conjunto con quienes van a implementarlo, para que sea realista. Según el tamaño de la empresa, se puede hacer un plan estratégico general,  e ir escalonando los objetivos por distintos niveles: los directores tienen objetivos, que se cumplen a través de los objetivos de los gerentes, que se cumplen a través de los mandos medios y así sucesivamente. Lo importante es que la empresa encuentre la forma de que todos sus empleados relacionen sus actividades diarias con el plan estratégico general, y que éste se relacione con los objetivos de la empresa  a largo plazo.

¿Cómo se hace un plan estratégico?

1. Analizar el impacto de factores internos y externos y la probabilidad de ocurrencia en el futuro: desarrollo del mercado, necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevas leyes o regulaciones, la competencia, potenciales socios, proveedores, ciclos económicos, factores ambientales, cultura de la gente donde se ofrece el producto, cultura de los empleados, tipo de gerencia de la empresa, objetivos financieros esperados, habilidades principales que posee la empresa
2. Hacer un análisis FODA a partir de los impactos mencionados. FODA proviene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las Fortalezas y Debilidades son factores internos que permiten a la compañía llegar a sus objetivos o lo dificultan respectivamente. Las Oportunidades y Amenazas son factores externos a la empresa que se pueden aprovechar (como por ejemplo tendencias, leyes o eventos que la favorezcan) o que debemos tener en cuenta y mitigar antes que afecten negativamente.
3. Definir los asuntos prioritarios: Del análisis FODA elegir los asuntos prioritarios a trabajar, como por ejemplo si los productos tiene componentes importados que puede ser difícil obtener en el futuro, ese asunto se convierte en una amenaza muy probable que hay que buscar mitigar. Otro asunto prioritario podría ser que se detectó la oportunidad de desarrollar un nuevo mercado, vendiendo  el producto en otro lugar.
4. Desarrollar planes de acción: una vez seleccionados todos los asuntos prioritarios, estos se deben delegar a un equipo o jefatura que se encargue de implementarlos. Cada asunto debe tener su correspondiente plan de implementación  en el cual debe determinarse una fecha de finalización y clarificar el objetivo (qué se quiere lograr para ser considerado exitoso). Por ejemplo, si un objetivo es mejorar la retención del cliente, el plan de implementación puede contener acciones que incluyan mejorar el servicio al cliente y desarrollar un programa de fidelización.

Estos 4 puntos se pueden combinar con el ciclo de mejora llamado PDCA o PHMA en español de Deming para que el plan estratégico no quede sólo en un papel y sea ejecutado:

• Planear: (puntos 1-2-3-4)
• Hacer: Implementar el plan de acción
• Monitorear: Una vez desplegados los planes de implementación en pequeñas acciones, estas deben irse monitoreando para asegurar su cumplimiento en tiempo y forma. Se puede  hacer una lista con todas ellas y organizar reuniones mensuales de revisión del status  y evaluación de recursos utilizados y a utilizar para evitar sorpresas al finalizar el año.
• Actuar: modificar el plan si es necesario. Hay que tener en cuenta y reconocer que un plan no siempre, es más, generalmente no puede seguirse al pie de la letra porque la circunstancias o factores externas/internos pueden cambiar o no ser como estimábamos. Para eso debemos estar preparados, no ocultar estos cambios sino todo lo contrario, traerlos a la luz en las reuniones de revisión y adaptar el plan en la medida de lo posible, comunicando a todos los involucrados del cambio.

“Uno no puede planear y adaptar las circunstancias, lo que puede hacer es adaptar el plan a las circunstancias”

¡Espero sean útiles estos consejos! Para consultas o sugerencias mi mail es Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Los requisitos genéricos son iguales, pero se agrega nueva terminología, como gestión de riesgo, innovación y liderazgo. Uno de los principales objetivos de esta actualización es conseguir una mayor adaptación con otras normas relativas a sistemas de gestión. No sólo se encuentra sometida a revisión la ISO 9001, sino que normas con semejante repercusión como la ISO 14001 presentarán también su nueva edición para 2015.

Los principales cambios son en las siguientes áreas:

• Contexto: Incluye análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), gestionar el entorno,  sus requisitos legales, las expectativas de los stakeholders,  análisis de las necesidades  del cliente y de la cadena de suministro. Se incorpora en este punto también considerar la innovación y la gestión del riesgo, los agregados claves de la reforma.
•  Liderazgo: en esta versión se reemplaza la “responsabilidad de la dirección” por el liderazgo. Lo que trata de denotar es que no sólo se debe asegurar el compromiso de los directivos, sino también que lideren y fomenten la mejora continua, la innovación y gestionar el riesgo.
• Planificación: reemplazaría al capítulo de realización del producto. Incluye identificar oportunidades y riesgos del producto, y planificar acciones para gestionarlo. La planificación debe incluir objetivos de calidad, los cuales deben transmitirse a TODOS los integrantes de la organización, no sólo a la gente de operaciones.
• Soporte: en lugar de Gestión de los Recursos. Incluye no sólo los recursos de la versión 2008, también hace hincapié en la gestión del conocimiento, el ambiente de trabajo, la ergonomía,  y los factores psicológicos y sociales. Trata en particular el objetivo de proveer a los empleados competencia en las actividades a realizarse en la empresa y concientización. Concientizar implica que el personal conozca los objetivos,  la política de calidad, los objetivos de calidad que afectan a su trabajo del día a día, y que todos y cada uno de ellos sepan y cumplan los requisitos de la norma. Y esta concientización o comunicación debe ser tanto interna  como externa, es decir que debe alcanzar a clientes, proveedores y demás actores externos, algo que ya incluyen la ISO 14000 de medio ambiente o la OHSAS de salud y seguridad en el trabajo, y que contribuye a la progresiva integración entre las normas vigentes. En el capítulo de Soporte también aparece otro cambio, respecto a los documentos. En lugar de hablar de diferenciar entre el control de los registros y el de los documentos, pasa a llamarse “Información documentada” a todos los documentos aprobados y controlados. Es decir que el control de registros y documentos debe hacerse por igual (en la actual 2008 hay más control sobre los registros).
• Operación: la planeación y el control operacional incorporan el control para los  procesos tercerizados. En este capítulo también se incluyen las necesidades del mercado real o potencial, es decir  relevar sus requerimientos tanto manifiestos como tácitos, que puede hacerse por ejemplo a través de matrices, el modelo de Kano u otras herramientas de calidad existentes. Otros puntos importantes son la revisión de contratos, los procesos de comunicación con el cliente, la planificación operativa,  identificación de los riesgos, el control de provisión externa (control de los procesos de los terceristas) y el desarrollo de bienes y servicios (se incorpora análisis de riesgos de falla potencial). La producción y prestación, y la liberación de bienes y servicios se mantienen prácticamente igual. En cuanto a los “productos no conformes”, haya sido o no liberado (haya o no llegado al cliente), se debe comprobar su conformidad  y tratar con gestión de riesgo.
• Evaluación de la performance: la sección de medición, análisis y mejora estaría dividida en dos, “Evaluación de la performance” y “Mejora”. La evaluación incluye el monitoreo, medición y análisis, auditoría interna y la revisión por la dirección.
•  Mejora: abarca las “No conformidades” y “Acciones correctivas”, eliminando las “acciones preventivas”. Se considera en esta nueva versión que la prevención debe estar en la planificación general. Las acciones correctivas deben ser apropiadas para subsanar las no conformidades que las originaron.

Si bien faltan un par de años para reemplazar a la 2008, a las empresas que ya tengan implementada la norma actual, se les darán 3 años más a partir de 2015 para actualizarse. Pero cuanto antes nos empecemos a concientizar de los cambios y busquemos implementarlos en nuestro día a día, la adaptación será progresiva y mucho más sencilla para todos.

Espero sirva este breve resumen, tanto para quienes conocen la norma como para quienes quieren incorporarla a su empresa, y hasta para quienes quieren al menos intentan incorporar las buenas prácticas que se mencionan.

Éxitos con tu PYME! Tus mensajes son bienvenidos tanto en el blog como a mi mail! Luciana@biztorming.com.ar