Las compañías lideradas por los mismos millennials no lo sufren, pero sí las empresas lideradas por baby boomers o los X. Es que no saben cómo hacer para mantenerlos felices en su puestos de trabajo. Aún los dueños de PYMES, que suelen ver a sus empleados de forma cotidiana, suelen quejarse de que se comunican diferente, no se comprometen y no saben cómo sacar lo mejor de ellos en pro de la productividad de la empresa. Esta problemática es muy común sobre todo en las empresas familiares, cuando los hijos jóvenes quieren aumentar su participación. Ya no se conforman con agradecer la oportunidad de empleo en una empresa, sino que buscan sentirse apasionados por su trabajo y encontrar la felicidad en todo lo que hacen. Si el negocio no les gusta, no van a participar por el sólo hecho de satisfacer el deseo del padre, y prefieren abrirse por su lado. Les atrae hacer una diferencia, dejar una huella y contribuir no sólo a su carrera, sino a una causa mayor. Actividades como las de RSE (Responsabilidad Social empresaria) y el emprendedurismo les atraen más que a nadie. ¡Un millennial motivado puede ser el empleado más productivo y fiel! Sino es el caso de tu hijo, no es sólo su responsabilidad, puede que algo pueda hacer vos también para para mejorar la situación.

La Cía. de Talentos hizo una encuesta, “Empresa de los Sueños de los Jóvenes”, como guía para gestionar la diversidad intergeneracional de una empresa de manera eficiente. Entrevistaron 75.665 jóvenes universitarios y graduados (con rango de edad entre 17 y 26 años) de América Latina.

A partir de ella la empresa Meta4 que desarrolla aplicaciones para mejorar la gestión de los Recursos Humanos, desarrolló cinco claves para entender qué priorizan los millennials y lo que deberías hacer para atraer sus talentos, se las comparto:

1. Desarrollo profesional

Este es el principal factor para que ellos elijan tu empresa como el lugar de sus sueños para trabajar. Para eso es necesario brindarles programas académicos donde puedan aumentar su conocimiento. El 75% de los jóvenes latinoamericanos encuestados aseguró que la mejor inversión que puede hacer una empresa para desarrollarlos es invertir en cursos de posgrado.

2. Quieren ser líderes

El 26% de los jóvenes encuestados por Cia. de Talentos afirmó tener ambiciones de liderazgo, ya sea en empresas o emprendimientos propios. Entienden la diferencia entre un jefe y un líder. Por ese motivo, destacan que para serlo necesitan tener iniciativa, inspirar, motivar y colaborar con el trabajo en equipo.

3. Necesitan equilibrio y flexibilidad

El balance entre la vida personal y el trabajo es una prioridad. Quieren crecer, ser promovidos, pero depende “a qué costo” van a hacerlo. Si el precio a pagar significa vivir dedicado solo al trabajo, un puesto de alta jerarquía en una compañía no los atrae lo suficiente. Tienen confianza en sí mismos, lo dicen, lo demuestran y requieren cierta flexibilidad para dar su máximo potencial.

4. Aspiran tener un emprendimiento

Los millennials expresan sus deseos de desarrollar nuevas ideas y proyectos, llevar a cabo sus sueños en el corto o mediano plazo. Puede ser dentro de una empresa o como emprendedores independientes.

5. Quieren dejar huella

Les interesa aportar a la sociedad. El 71% conoce los valores de las empresas de sus sueños y tienen una idea muy marcada acerca de lo que es una cultura corporativa. La innovación es uno de los valores más admirados por los jóvenes, al igual que el compromiso de la compañía con la “sostenibilidad” y la responsabilidad corporativa.

¿Qué podemos hacer como empresarios?

Como líderes y dueños de empresas, dar una respuesta a los pedidos de los millennials es contribuir al crecimiento de la empresa y al fortalecimiento de su equipo de trabajo. ¿Qué podemos darles?

• Más comunicación en tiempo real: Las nuevas generaciones no buscan que seamos sus amigos o sus baby sitter como muchos empresarios creen, pero sí buscan más comunicación informal. En lugar de tener una reunión mensual de una hora, es mejor proponerles pequeñas reuniones informales de status a lo largo del mes con distintos miembros de la organización. También ayuda la estructura física de la empresa. Las oficinas de tipo puertas abiertas, el trabajo en celdas en las fábricas (y no por puestos individuales), los sectores comunes como cocina, comedores o jardines y las sales de reunión son parte del cambio estructural que puede colaborar en la gestión de este talento. En una fábrica, acomodar el comedor, mantenerlo abierto y hacerlos sentir que es suyo ayudó enormemente a motivar a los empleados, demostrándoles confianza y respeto.
• Más libertad: darles la posibilidad de emprender dentro de la empresa (intrapreneurship) es una solución. Se trata de permitirles proponer ideas, desarrollar y manejar nuevos proyectos. Entre esos proyectos puede ser un producto nuevo o un evento de caridad, ambos deben ser aceptados o al menos, escuchados. En una empresa que visité por ejemplo, el padre había desarrollado un producto principal de reparación de máquinas. Los hijos que ingresaron luego, mantuvieron esta unidad y paralelamente desarrollaron otra sección de venta de maquinarias nuevas y usadas. Hoy en día ambas conviven para darles a los clientes un servicio integral.
• Más colaboración: su estructura ideal de empresa es más una red que una pirámide, donde todos pueden participar, cualquiera puede contactar al dueño y donde hay espacio para la prueba y error. No significa que no haya reglas, pero las reglas son más flexibles y abiertas a todos, un ambiente sumamente propicio para la innovación y para seguir las nuevas tendencias!

Aprovechemos entonces las nuevas ideas, ¡el cliente va a estar agradecido, y la familia también!

¿Tenés los mismos problemas en tu empresa? Si tenés alguna consulta dejá un mensaje o mandame un mail a la dirección debajo.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Los equipos pueden durar varios años, como el del Cirque Du Soleil, o reunirse para un proyecto de corto plazo. Para realizar mejoras de procesos en una PYME, un equipo es la herramienta ideal para que el resultado sea altamente rentable, tanto para las empresas como para los empleados, ya que consume un poco de tiempo de cada uno, mejora la comunicación, el compromiso con el trabajo, y el rendimiento del proceso completo.

Prueba de esto es la competencia Regional de Equipos que se realiza en Argentina  organizada por el IPACE, el Instituto profesional Argentino para La calidad y la excelencia. Es el certamen Latinoamericano más prestigioso y cuenta con el respaldo de la Asociación Americana para la Calidad de EEUU (ASQ), permitiendo exponer el proyecto ante un jurado de especialistas. Esta competencia busca recompensar a los equipos que implementan mejoras en las organizaciones, tanto PYMES como grandes empresas, y hasta institutos educativos, con el objetivo de promover el trabajo en equipo, promocionar la excelencia en las operaciones de las empresas y generar una cultura de auto-mejora. En esta oportunidad entrevisté al Ingeniero Juan Di Costa, especialista en ingeniería en calidad, para que cuente sus experiencias en Personal y en la UTN donde integró y coordinó equipos de mejora de procesos que luego presentó en la competencia.

Personal obtuvo el Premio Oro en 2011 en la premiación general y fue finalista en ITEA (International Team Excellence Adward Process) en la conferencia mundial de Calidad en 2012, que se realiza en Estados Unidos.

En el año 2013 obtuvo reconocimiento con la UTN por trabajo en equipo en educación y en USA obtuvo el premio Distinction-Level en ETER – ASQ. En el 2014 obtuvo reconocimiento al trabajo en equipo en educación, nivel bronce en la premiación general y  en USA el premio Star-Level en ETER – ASQ.

“Al comienzo la gente que fue seleccionada para conformar esos equipos se veían como obligados ya que nunca antes habían sido convocados para solucionar algún proceso que estuviese relacionado con su trabajo cotidiano, dado que, siempre lo urgente tapaba la posibilidad de analizar cómo mejorar.”

¿Necesitaron capacitación específica?

“No basta con seleccionar a los mejores o a los más voluntariosos para trabajar en el equipo.” Siempre el equipo deberá ser capacitado con diferentes herramientas como por ejemplo: gestión por procesos, metodologías de gestión calidad como LEAN y Six Sigma y su aplicación en metodologías de resolución de problemas. “Los equipos avanzaban en su proyecto, al mismo tiempo iban recibiendo la capacitación que necesitaban y podían comprobar la efectividad de las herramientas y revisar algunos puntos con los capacitadores o con el Sponsor del proyecto.”

En cuanto a los proyectos de mejora, pueden ser para reducir gastos, mejora la atención al cliente, mejorar la gestión del stock, incrementar la productividad etc. Con la UTN por ejemplo, Juan participó en el proyecto Actas a tiempo, que se orientó a disminuir los tiempos en la recepción de las actas de examen por la Dirección de Títulos y Certificaciones, para la gestión de los títulos universitarios. Mientras haya algo para mejorar en la empresa, hay una posibilidad de hacer un proyecto!

¿Cómo impactó en el resto del personal la participación en las competencias?

“Tanto por participar, como por haber conseguido premios en ambas competencias se produjo un estado de ebullición generalizado ya que inmediatamente los empleados querían trabajar en nuevos proyectos para luego tener la posibilidad de participar y compartir los resultados conseguidos. Los empleados empezaron a pensar en cómo lo que hacían impacta en otros sectores del proceso, y tenerlo presente todo el tiempo llevaba a los miembros del equipo a ser más eficientes en el trabajo cotidiano. Por otro lado el sentirse incluido por la organización y el efecto contagio hace que les den más ganas de trabajar en equipo.”

Además, los criterios de la competencia son una como una guía de buenas prácticas para la resolución de problemas y la gestión de proyectos de mejora, que se puede aplicar en cualquier rubro.

“En mi opinión la competencia es una buena oportunidad para exponer y compartir sus proyectos y que obtengan reconocimientos del jurado y del público en general. Además de tener la posibilidad de ser premiado, poder acceder a competencias internacionales y generar un cambio cultural en las organizaciones lo hace mucho más atractivo.”

La fecha límite para presentación de proyectos es el 19 de junio, y en septiembre suele hacerse el evento de exposición de los proyectos frente al público, como conté en la nota El momento de Superar el Defectes es Hoy, donde podés aprender de lo que hacen otras equipos. El 6 de mayo fue la competencia Internacional en Nashville USA y los equipos, ganadores en la Competencia Regional de Equipos 2014 obtuvieron los siguientes galardones:
Gold Winner: Weaving a Quality Network. Team Movistar – Telefónica
Bronze Winner: You can do it. Team Movistar – Telefónica

Si te interesa más información visitá  http://equipos.ipace.org.ar/.

¿Ya la conocías? ¡Contá tu experiencia o consultame tus dudas! Tu PYME también se puede presentar.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

El comportamiento de los empleados está regulado por la cultura de la compañía, por lo cual si se detecta un problema general de motivación en la mayoría del personal, puede ser que se deba más a un problema de cultura que de actitud de cada individuo. Estudiando la teoría de Edwards Deming sobre la psicología de los empleados y analizando las compañías más reconocidas como lugares donde se disfruta trabajar, hay cinco factores comunes en la cultura organizacional: la motivación, el largo plazo, el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora. En el post “Cómo lograr una cultura de compromiso y motivación” hablamos de los dos primeros, a continuación más detalles sobre cómo crear una cultura enfocada en los últimos tres:  el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora.

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo y la colaboración están muy en boga, peroen la mayoría de los casos la cultura pondera el “yo” o el individualismo en lugar de pensar en nosotros, lo que no contribuye al trabajo en equipo. En las PYMES el yo más importante es el dueño, y todos buscan entender qué es lo más importante para él, en lugar de qué es lo más importante para la compañía y el equipo de trabajo. Los equipos de gente son reducidos, pero no siempre eso contribuye a la unión de sus integrantes, hay discusiones constantes entre operaciones y finanzas. Las reuniones grupales y los eventos para contribuir a la cohesión más allá del ámbito laboral son prácticas comunes en las grandes empresas, pero no aprovechadas por las PYMEs por falta de tiempo y recursos.

• Eventos y acciones de comunicación que generen un excelente clima de trabajo: fiesta de fin de año, visitas de los hijos de los empleados a la planta, charlas sobre temáticas específicas con personalidades relevantes.
• Actividades de integración y desayunos de los que participan colaboradores de todos los sectores.
• Mejora de la comunicación: Puede ser a través de carteleras, campañas gráficas y vía email, redes sociales, intranet, revistas on-line o impresas. La comunicación también tiene que ser de abajo hacia arriba (de la gente hacia los dueños), y puede hacerse con encuestas de opinión interna o focus groups.
• Oficinas compartidas, mesas redondas y lugares de esparcimiento como cocinas o comedores que contribuyan a mejorar la comunicación.

Ganar-Ganar

Muchos empresarios suelen promover la competencia y los premios individuales en sus empresas con el objetivo de sacar lo mejor de sus empleados. En un esquema yo gano – tu pierdes en realidad todos están perdiendo un poco, como en un divorcio. La competencia y rivalidad entre dos empleados suele generar suboptimización de recursos. Como dije en la dimensión de motivación, los empleados puden trabajar más y mejor con otras herramientas que contribuyan a que la sociedad  y otros empleados ganen además que gane la empresa:

• Responsabilidad social empresaria: participación de los empleados en programas corporativos para ayudar a la comunidad y al medio ambiente. El laboratorio Scienza por ejemplo permite a sus empleados del área de RSE dedicar de sus horas de trabajo un porcentaje para colaborar con instituciones sin fines de lucro.
• Programas de referidos, que permiten atraer gente que los propios empleados hayan identificado que comulgan con los mismos valores de la organización.
• Participación en las ganancias. Algunas compañías, en lugar de pagar comisiones por ventas, o dar aumentos por performance, pagan a los empleados un porcentaje de las ganancias de la compañía, lo que contribuye además al trabajo en equipo.
• Programas de salud: promover la salud de los empleados también es parte de una mentalidad ganar-ganar, pues no sólo se beneficia el empleado, sino que se reduce las pérdidas por ausentismo y rotación, y mejora la efectividad del individuo. La compañía Eustress por ejemplo se especializa en brindar bienestar físico al empleado. Ofrece  reducir los niveles de estrés dentro de las empresas para mejorar el desempeño, la dedicación y la creatividad de los trabajadores promoviendo hábitos saludables y actividades durante la jornada laboral para mantener el cuerpo y la mente sanos en empresas pequeñas, medianas y grandes.

 Mejora continua

Las PYMEs normalmente dependen sólo se las grandes ideas de sus dueños. A medida que la empresa crece, este puede ser un cuello de botella para mejorar las actividades del día a día. Es más eficiente crear un ambiente en el que los empleados puedan proponer mejoras a sus propios procesos, ya que los problemas se resuelven en el momento.

• Capacitación en herramientas de mejora como los 8 desperdicios y 5S de Lean. Se pueden hacer workshops breves de 3 horas para enseñar estas nuevas prácticas y aplicarlas a problemas diarios. En Baufest por ejemplo  tienen el programa denominado “comunidades de práctica” consiste en un espacio destinado a compartir, aprender y proponer mejoras en el día a día de los servicios que brindan.
• Nuevos sistema de evaluación de desempeño, con énfasis en objetivos, competencias, y principalmente que no sean anuales, sino que promuevan el feedback constante.
• Participación en concursos como Competencias de Equipos, el Premio Nacional a la Calidad y Great place to work, lo que permite comparar y detectar oportunidades de mejora.

¿Cómo es la cultura de tu empresa en estas 5 dimensiones? Evaluá cómo te gustaría que fuera y empezá hoy mismo a aplicar algunos de estos consejos.

¡Dejá tu comentario o consulta posteado en el blog o mandá un mail!

Luciana Paulise, Directora de Biztorming Training & Consulting 

luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Como dije en el post Cómo gestionar empleados en la era del talentismo, mantener satisfechos a los recursos humanos es cada vez más importante para generar compromiso, motivación y dejar la discusión de lado. Compañías exitosas como Google, Zappos o Virgin confían en tener una cultura que promueva la felicidad, así seas un emprendedor empezando un startup o un ejecutivo de una gran corporación.  Si uno mantiene a los empleados felices en el trabajo, ellos trabajarán mejor, serán más colaboradores, trabajarán por objetivos en común y serán más innovadores.

¿Por qué es importante la cultura? Porque regula el comportamiento de la gente a través de la comunicación, la resistencia o tendencia al cambio, el ejemplo que brindan los líderes, las normas explicitas e implícitas etc. Se crea día a día con la actitud de todos.

La cultura es diferente en cada compañía, pero hay cinco objetivos que tienen en común las empresas más exitosas en este cambio cultural: motivar, pensar en el largo plazo, trabajar en equipo, enfocarse en que todos ganen y mejorar continuamente. ¿Querés saber qué están haciendo algunas empresas frente a estos objetivos?

Motivación

Si bien casi todos los empresarios conocemos, al menos de oído, las bondades de motivar a los empleados, siempre está la excusa de “no poder motivar” debido a la falta de recursos. Algunos con recursos suficientes, eligen incentivar a sus empleados con grandes bonos, autos o vacaciones. Otros con menos recursos, optan por pagar lo menos posible. Una tercera opción apta para ambos casos  recurrir no sólo a motivadores monetarios sino también a los  no monetarios, como por ejemplo la autonomía, el respeto, inspiración, libertad, confianza. Algunas propuestas concretas son:

• Programas de capacitación in-company
• Desarrollo de un plan de carrera
• Horario flexible y teletrabajo. En Sinteplast tienen Departamentos en la costa atlántica argentina. Totalmente equipados y con una excelente ubicación, utilizados por los empleados durante todo el año de manera gratuita. En Roche, además del trabajo a distancia ofrecen feriados adicionales, semana de fin de año, regreso gradual de las madres al trabajo, licencia por paternidad extendida, servicio de guardería y jardín de infantes hasta 5 años para madres y padres sin cargo y viernes cortos de verano.
• Ambientes luminosos y con mucho verde, salas de esparcimiento con juegos, refrigerios y opciones light en el menú del almuerzo.
• Inspiración: en Tarjeta Naranja buscan que los empleados sientan que su trabajo “es mucho más que un trabajo”, que cada uno se sienta especial, verdaderamente reconocido y valorado y pueda así seguir contagiando cada uno de los valores de la empresa
• Autonomía: en Gemalto ofrecen la alternativa de rotación voluntaria de acuerdo a la performance del empleado y objetivos de la compañía y consideran importante brindar la oportunidad de liderar proyectos. En globant por ejemplo buscan empleados que quieran abrazar el valor “pensar en grande”. Fomentan la motivación y ofrecen la posibilidad de que los empleados desarrollen su carrera con flexibilidad y autonomía en distintos proyectos, tecnologías, con diferentes clientes de diferentes industrias y en distintos países.

Largo Plazo

Los urgencias del día a día, la inflación y los cambios gubernamentales en los países en desarrollo, y el constante movimiento del contexto internacional, hacen que los empresarios se enfoquen en sobrevivir el día a día, y no puedan dedicar tiempo a pensar en el futuro de la empresa y el de sus empleados. ¿Qué se puede hacer?

• Planear para asegurar que los puestos claves dispongan de sucesores y coberturas adecuadas, tanto en el corto como en el mediano plazo.
• Internal job posting (publicación interna de vacantes) como herramienta de reclutamiento interno. El objetivo es cubrir las posiciones de niveles iniciales con candidatos externos y que las restantes surjan de promociones internas. Tiene la ventaja de transmitirle al empleado que su carrera está en sus manos
• Coaching directo de los líderes, quienes deben estar al tanto de las competencias  de sus empleados y asesorarlos en la carrea profesional.  En 3M de Argentina y Uruguay tiene un programa que se llama “Conversemos”, en donde el presidente y todo el directorio se reúnen con todos los empleados para escuchar más a sus empleados.
• Programas de jóvenes profesionales que permite a los ingresantes recorrer todas las áreas de la compañía

Hay mucho material sobre cultura, compromiso y motivación, así que para incorporarlo de a poco, en el próximo post hablaré de trabajo en equipo, ganar-ganar y mejora continua.

¿Qué hacen en tu empresa? Si tenés alguna sugerencia o consulta, contactame por mail o dejá tu comentario debajo.

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Cuando me preguntan cuáles son los principales problemas que tienen las empresas hoy en día, más allá de la falta de capital o de las dificultades en las importaciones que muchos tienen que enfrentar, el principal problema que TODOS los dueños tienen está relacionado con la gestión de los recursos humanos, y en particular, con el talentismo o la gestión del talento. 

Y no es para menos, En el pasado las principales fuentes de ventaja competitiva de las compañías eran el capital financiero y las tierras, los edificios, y las máquinas que poseían, pero hoy el capital humano está pasando a ser el protagonista, el recurso más importante y más difícil de seleccionar, gestionar y preservar para tener un negocio exitoso. A tal punto que Klaus Scwab, fundador y Presidente ejecutivo del World Economic Forum dijo que el “Talentismo es el nuevo capitalismo”, por lo que las compañías que todavía no han priorizado el talento, deben dar el “volantazo” y revisar cómo pueden empezar a mejorar en esta área.

Los emprendimientos jóvenes ya están naciendo con esta información, con lo cual muchos de ellos en sus comienzos tienen políticas de retención y motivación, pero a muchas de las PYMES más conservadoras e instaladas en el mercado les cuesta más adaptarse a  la nueva era del talentismo y siguen gestionando a sus recursos con el modelo tailorista en el cual el empleado es solo un engranaje más en la gran maquinaria de la compañía.

La mayoría de las organizaciones alrededor del mundo están haciendo mayores inversiones en talento, para atraerlo, mantenerlo motivado y desarrollarlo, sin importar el tamaño de la empresa. Es importante empezar a planear y proyectar la fuerza de trabajo futura de la organización y determinar prácticas efectivas que permitan lograr los objetivos propuestos. Esto es, no sólo enfocarse en la administración del personal tradicional sino también en el desarrollo del talento en el largo plazo.

• Administración del personal tradicional: compensaciones, funciones, jerarquías y organigramas, asistencias.
• Gestión del talento: reclutamiento, capacitación, evaluación de desempeño, plan de carrera, desarrollo profesional, gestión del potencial y sucesión en puestos clave.

Herramientas para facilitar este proceso

En relación a este cambio de paradigma, pude entrevistar al CEO de una empresa de consultoría en recursos humanos, Carlos Pardo de Meta4 que dió también su perspectiva.

Meta4 identificó que tanto en Argentina como en todos países de Latinoamérica y Europa, los focos de mejora de las compañías deben ser la internacionalización y la gestión del talento.

Hace unos años su producto estrella era la consultoría de RRHH, pero hoy en día acompañan la consultoría con un software en la nube que permite a las compañías justamente tender el talentismo más rápidamente, de forma más dinámica y homogénea en todas las provincias o países donde la empresa se desarrolle. “Meta4 está totalmente orientado a un crecimiento en la nube, es una tendencia muy clara de las compañías a dirigirse hacia lo on-line: los costos son variables en un entorno al cual hay que adaptarse en todo momento al mercado; permite tener una capacidad de despliegue ágil, las empresas tienen que estar en todos los lugares donde estén sus clientes, y con la nube puedas llegar a muchos más sitios y facilitar la internacionalización de las compañías; provee una solución flexible que permite evolucionar con los clientes.”

Carlos Pardo añade “Las empresas argentinas deben salir al mercado global, buscar más mercados fuera del local. Con este tipo de plataformas pueden desplegarse y homogeneizar sus procesos de recursos humanos como para poder mover empleados de un sitio a otro, hacer una selección más estándar en todas las filiales, etc.”

La gestión del talento ya no es una opción para quienes quieren ser innovadores al estilo Google, sino una pieza clave que debe acompañar y complementar a la administración tradicional.

Un cambio radical

Lo más novedoso de utilizar una plataforma de gestión del talento es que permite a todos los empleados participar en la gestión de los recursos humanos: antes sólo manejaba las cuestiones de carrera y competencias el profesional de RRHH. Hoy todos pueden acceder a la información que necesitan: Los CEOs, los de RRHH, los empleados mismos. Hay determinados proceso en los que se busca más autonomía, sin tener que pasar por RRHH pero a su vez aumentar la capilaridad del área. Hay usuarios como el CEO que necesita un panel de control que tiene que ver los 10 o 15 indicadores básicos de su compañía. El gerente de RRHH necesita información más detallada. Los directores de cada línea necesitan ver una población más acotada. El empleado requiere saber su evolución salarial, sus opciones de formación, que oportunidades tiene dentro de la compañía que le permita movilidad. Cada usuario va a tener la info que requiera y como quiera.” Pueden accederse la información desde las computadoras o cualquiera de los dispositivos móviles, algo que es muy bienvenido por las nuevas generaciones. 

A su vez, tener toda la información sobre la gestión del talento permite a los empresarios tomar mejores decisiones teniendo los analytics del comportamiento de sus empleados, así como lo hacen de los clientes que visitan sus páginas web. Al entender mejor a su gente, las compañías pueden invertir en áreas que realmente generen un apalancamiento en la motivación y el talento.

La era del talentismo llegó para quedarse. Es momento de que los empresarios reconsideren la cultura de la organización. En las próximas notas hablaré más en detalle sobre las prácticas más comunes para desarrollar el talentismo y sobre cómo hacer el cambio cultural.

¡Te invito a contarnos qué prácticas tienen en tu empresa!

Luciana Paulise

www.biztorming.com

Los gerentes y supervisores de startups, pymes o multinacionales reclaman, exigen… ¿agradecen también cuando un trabajo salió bien? ¿Piden por favor luego de solicitar una tarea? Muchos dicen, y doy fe que lo escucho a menudo, “si para eso le pago”, pero un gracias o un por favor pueden valer más que un aumento. Mary Kay Ash, directora de la firma de marketing directo más grande del mundo confirma que “hay sólo dos cosas que la gente ama más que el sexo y el dinero: el reconocimiento y la gratitud”.

Gracias y por favor demuestran justamente eso, reconocimiento y gratitud. Si la gente lo valora, como gerentes tenemos que valorarlo también. Muchos empleados que entrevisto se quejan primero por no recibir una felicitación que por no recibir un aumento de sueldo. Sienten que no significan nada más que una venta o una pieza bien hecha, y resulta que ellos son los especialistas, y sin ellos no podemos satisfacer a nuestros clientes en tiempo y forma.

Recomiendo algunos tips para hacer uno hábito decir gracias y por favor:

• Dedicar al menos 10 minutos a la semana (sí, solo 10 minutos!, no hay excusas) para decir gracias a compañeros de trabajo, supervisores o empleados
• Si reconocemos a alguien que no depende de nosotros, copiar en el mail o hacérselo saber a su superior, para que también pueda valorar su trabajo. Este punto principalmente contribuye a que la gente trabaje bien aún cuando el jefe no lo está mirando! En algunas empresas esta práctica es una forma de reconocimiento formal, que se traduce en algún premio.  Por ejemplo American Airlines ofrece a sus clientes  la posibilidad de dar un “Aplauso” a un empleado. Otras dan entradas de cine, o reconocimientos públicos.
• Generar una cultura de agradecimiento en las reuniones de trabajo. Pedir por favor en la distribución de tareas y dar gracias por atender es una forma de hacerlo. Si se lo enseñás a tus hijos, ¿por qué no a tu “familia laboral”?
• El por favor  y el gracias también pueden ser hacia clientes y proveedores, a no limitarse! Una nota, un mail o un whatsapp, todo es válido.
• Reconocer públicamente. Algunos jefes prefieren castigar en público, otros dicen que no les gusta agradecer sólo a algunas personas de un grupo para no generar competencia… la verdad es que poco se animan a reconocer a alguien positivamente delante de sus pares. El impacto que tiene no es sólo para con la persona que recibe las palabras de aliento, sino también para el resto, como una retroalimentación positiva de lo que se espera de cada uno.

¿Cuántas veces por día decís gracias y por favor, o felicitás por los buenos resultados? Es gratis, aumenta la satisfacción, reduce las renuncias e inasistencias, fideliza a los clientes y compromete a los proveedores ¿por qué no empezar hoy mismo? ¡Contanos tu historia!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora Biztorming Training & Consulting

Hay distintos tipos de incentivos:

1. Bonos individuales: Cuando los incentivos son individuales, contribuyen al individualismo, y los empleados buscan cumplir los objetivos relacionados con el incentivo. Generalmente, la mayoría de estos incentivos sólo se dan si se cumplen objetivos específicos pero no guían al empleado  en el cómo llegar a esos objetivos, y además favorecen el yo gano-tu pierdes, ya que son pocos los empleados que los reciben, y no el ganar-ganar.  Este tipo de incentivo se basa en el pensamiento de que los empleados no están dando lo mejor, y que la única forma de lograr que hagan su parte es con un reconocimiento extrínseco. Si los empleados creen que están dando lo mejor, al ver que no reciben ningún incentivo y tampoco hay una explicación, se frustran y el próximo año se esforzaran menos o boicotearán a los demás para poder ser ellos los ganadores en el ciclo siguiente.
2. Bono anual: en general el incentivo es un porcentaje de las ganancias y se divide por igual entre algunos de los empleados, según la jerarquía o el área. El error común es que muchas veces no se diferencia si el empleado ha trabajado mal o bien, y si hay plata se reparte si no hay plata no se reparte y listo. El primer año los empleados están felices de recibirlo, pero los años subsiguientes la felicidad dura poco, si fue más bajo que el año anterior se frustran, si es muy alto empiezan a pensar qué pasara el año siguiente si ganan menos, o en algunos casos creen que por eso les van a pedir que trabajen más. Si no se entrega con una explicación de lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien, no genera reflexión en la gente ni auto-critica para mejorar el año siguiente, simplemente no se relaciona un cambio de comportamiento con un mejor resultado.
3. Bonos gerenciales: los incentivos suplementarios que se dan a los directivos tienen el  peligro de que los resultados son manejados por ellos mismos, es decir que pueden lograr cumplir el objetivo aún sin generar  una ganancia real para la compañía. Una práctica muy común es lograr un objetivo a costa de otro que no impacte el bono, o concentrarse en la ganancia a corto plazo sin ver que pueda estar afectando el largo plazo. Finalmente, la que se termina perjudicando es la compañía cuyo resultado final es de suma cero. La realidad es que no hay estadísticas que demuestren una clara relación entre los CEO’s que más ganan y las empresas más rentables.
4. Incentivos a la innovación: los incentivos o premios puntuales a equipos por ser innovadores o hacer propuestas de mejora son recomendados también en épocas de crisis o cuando se busca renovar o mejorar un área/proceso en particular, siempre que no sean muy frecuentes sino la gente también se acostumbra y no los valora. Al otorgar este tipo de premios se les da un claro mensaje a la gente de lo que se valora. Estos incentivos no sólo pueden estar nominados por los jefes, sino también pueden nominarlos otros empleados (por ejemplo en Intuit los empleados envían mails agradeciendo aluna acción de un compañero y copia a su gerente) o clientes en una encuesta de satisfacción.
5. Incentivos relacionados con objetivos grupales: La fórmula ideal es que representen un porcentaje de la ganancia total de la empresa y que los empleados sepan claramente desde el principio del ciclo cómo se calcula, para que todos entiendan que la ganancia individual se maximiza sólo cuando se maximiza la ganancia de toda la organización. Los objetivos hasta pueden ser definidos por los mismos empleados. Toda la empresa debería participar de este bono, no sólo un sector, para que todos tengan la misma motivación para cooperar.  Se fomenta de esta forma el trabajo en equipo, el ganar-ganar (la empresa y los empleados ganan) y todos entienden de dónde proviene el incentivo y qué hicieron o dejaron de ser para para contribuir. En las épocas de crisis por ejemplo, lejos de generar frustración o desgano, pueden lograr motivar a los empleados a innovar o buscar nuevas formas de hacer funcionar el negocio.

Esta última opción está basada en el pensamiento, según el psicólogo Abraham Maslow y el estadístico Edwards Deming entre otros,  de que el dinero no es el principal motivador del individuo, ya que es un motivador extrínseco. Proveen más beneficios a largo plazo para la empresa y el empleado los tres motivadores intrínsecos: la autonomía,  la satisfacción de ser bueno en algo y el tener un propósito claro en mente. Si se eliminan los incentivos individuales, el pago es por encima del mercado, y parte de las ganancias de la compañía se distribuyen entre todos los empleados, todos van a trabajar para que a la compañía le vaya bien, y no sólo a su sector, porque entienden que si a la compañía le va bien habrá más para repartir entre todos en el próximo aumento de sueldo que todos recibirán. Se valora más el trabajo pensando en el largo plazo y no en el corto plazo para que “los números den”.

No hay una fórmula mágica, cada empresa debe encontrar el incentivo que mejor le cuadre según su cultura. Las recomendaciones principales son que estos incentivos no se den al azar, se relacionen con objetivos y mejoras, que no sirvan para manipular sino para agradecer el buen rendimiento y que todos los empleados tengan la posibilidad de acceder a ellos.

¡Éxitos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Luciana Paulise – Directora de la consultora Biztorming

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Hacer un producto de calidad es hacer un producto que cumpla con las expectativas del cliente, y que al mismo tiempo sea rentable para el empresario. Eso significa que el producto no sólo genere un cliente satisfecho, sino también que se genere con el menor costo, desperdicio y retrabajo posible, beneficiando tanto al cliente, al empresario, a los empleados y a toda la sociedad.

La celebración del mes de la calidad surgió en Japón en la década del ‘50, porque es el mes en el que se seleccionaba a las empresas ganadoras del premio Nacional a la Calidad de ese país, denominado Deming Prize.

Japón, luego de la segunda guerra mundial quedó destruido moral y económicamente. Con pocos recursos naturales y productos de baja calidad, tenía pocas probabilidades de competir con los demás países asiáticos. Había profesionales e ingenieros, pero todos estaban desmoralizados. También era difícil conseguir bibliografía sobre gestión de empresas para capacitar a los empleados y estudiantes porque la relación con los demás países estaba restringida. Para luchar contra esta depresión, surgieron varias asociaciones, entre ellas la JUSE, Asociación Japonesa de científicos e Ingenieros.

En ese momento Edwards Deming era reconocido en Estados Unidos por sus conocimientos sobre estadística, y justamente estaba planeando visitar Japón. Fue contactado entonces por la JUSE para dar cursos de estadística y calidad, como una forma de renovar la motivación y los conocimientos de los administradores e ingenieros de las empresas. Creían que era la única forma de levantar nuevamente la económica del país.

Deming les enseño importancia de la calidad como una forma de diferenciarse de otros países, incluidos Estados Unidos, y les mostró la aplicación de la estadística en las distintas industrias. ¿Cuáles eran sus principales enseñanzas?

• Entender la empresa como un sistema: todas las partes y departamentos están interrelacionadas. Mejorar sólo las ventas no es suficiente, también es necesario mejorar las operaciones, la capacitación de los empleados, la planificación; es decir, todos los componentes de la empresa deben evaluarse por igual.
• Valorar el conocimiento: la gerencia debe darle a los empelados la posibilidad de capacitarse. También debe facilitarle  manuales sobre cómo hacer sus tareas y cuáles son sus responsabilidades, y permitirle a ellos continuar proponiendo mejoras con los conocimientos que ellos mismos vayan adquiriendo
• Entender las causas de variaciones: conocer la causa de un defecto o un problema es fundamental para poder solucionarlo definitivamente. La estadística puede ayudar a entender si se trata de una causa de variación normal (pude resolverla la gerencia cambiando el proceso) o especial (puede resolverla el empleado).
• Entender la piscología de la gente: los líderes de la organización deben entender qué motiva a la gente para disfrutar su trabajo y hacerlo cada vez mejor. Los empleados son el recurso más importante y sensible de la empresa

Gracias a estos cursos que fue dictando Deming en sus 19 viajes a Japón lograron que este país se convirtiera en el país más orientado a la calidad del mundo. Por ello instalaron el Premio nacional a la Calidad en honor a Deming y todos los noviembre eligen a los ganadores desde 1951. Es tan importante este evento que lo televisan y para algunos es aún más importante que el premio Nobel.  Son prueba de ellos miles de productos que hoy consumimos y utilizamos diariamente, como los autos de Toyota y Nissan, y los productos de Toshiba y Bridgestone, todos ganadores.

Muchas de estas empresas orientadas a la calidad tenían como proveedores otras pequeñas empresas, que los surtían de materiales muy específicos, hechos más artesanalmente o a medida. Estas pequeñas organizaciones también entonces se vieron obligadas a mejorar la calidad de sus productos para poder cumplir con las expectativas de sus clientes. Se abrió así también una categoría para este tipo de empresas en el premio. En ellas la implementación de mejoras y estadística era diferente porque no tenían tanta estructura ni recursos como las grandes, pero era igualmente necesario y rentable, y hasta les abría la posibilidad de exportar a otros países.

Hoy en día, varios países más también tienen su premio a la calidad, como Estados Unidos (en honor Malcolm Baldrige) y Argentina. Pero en Argentina por ejemplo, casi no se presentan pequeñas empresas al premio; aún con más de 600.000 PYMES en todo el país, muchas de las cuales también son proveedoras de grandes empresas. ¿Por qué?

¿Será el momento de empezar a mejorar la calidad  y rentabilidad de las pequeñas empresas aquí también?

A planear entonces cómo bajar costos y aumentar nuestros clientes, ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Si lo estás, en el blog “14 principios para superar la crisis” podés leer los 7 primeros principios, y los otros 7 restantes aquí van:

8)      Desechar el miedo. Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor. Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder. Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse. Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso. Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como “no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite…” o “lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está”. ¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos. ¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.

9)      Derribar las barreras entre las áreas de staff. Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores. Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.

10)      Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans: este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos. La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos. Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable a lo que todos se puedan comprometer en lograr, sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).

11)      Eliminar los cupos numéricos. También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora. Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo. Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal. Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.

12)      Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo. Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan: muchos pedidos urgentes al mismo tiempo, especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio, falta de capacitación, alta rotación, superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados, falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos, falta de recursos o recursos defectuosos, formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc. Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo. Según Deming, el ausentismo “es, en gran manera, función de la supervisión. Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar”. ¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces? Escuchando a la gente, entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y poner recursos para ayudar a solucionarlos. No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad  y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.) Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.

13)      Estimular la educación y la automejora de todo el mundo. Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.

14)      Actuar para lograr la transformación. Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción. Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua. 

¿Cómo implementarlo? Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming (Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.

¿No es nada nuevo, verdad? El problema normalmente viene al querer implementar estos principios. Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados. ¿Me permitís agregar un último principio? Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso. Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.

¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de www.biztorming.com.ar

El Municipio de Río Grande

La certificación con ISO 9001, la norma de Gestión de Calidad, puede abarcar a toda la empresa o sólo algunos proceso específicos para empezar de a poco. El Municipio de Río Grande decidió certificar dentro de la secretaría de finanzas los procesos de armado de presupuesto, tesorería, compras, contaduría general, relaciones laborales y personal.

¿Cuáles eran sus principales objetivos?

· Lograr la eficiencia administrativa mediante la estandarización de esos procesos
· Acortar tiempos de procesos en cuellos de botella de la gestión de la secretaria
· Elevar la satisfacción de los actores involucrados y la comunidad (incluidos los proveedores)
· Contar con un mecanismo de generación de presupuestos municipales más ágil y preciso
· Asegurar las interfaces del proceso de contaduría general
· Buscar la mejora continua de la administración pública municipal

¿Por qué iniciaron este proceso?

Como pasa con la mayoría de las empresas que comienzan a implementar un sistema de calidad, la decisión inicial surge con un problema grave que no quieren volver a repetir. El municipio no fue la excepción. Al tener problemas en la licitación de residuos, decidieron que la gestión de proveedores debía mejorarse para evitar este inconveniente en el futuro. Una mirada más amplia los motivó a no sólo pensar en mejorar ese proceso, sino también todos los que estaban relacionados con él, ya que toda organización consta de un sistema con diferentes procesos relacionados e interconectados unos con otros.

¿Qué lograron?

Implementando la norma ISO 9001, lograron satisfacer los objetivos de la organización mencionados arriba y también los de las personas involucradas, que van desde los proveedores a los mismos ciudadanos del municipio:

· Reducción de tiempos de pago a proveedores
· Incremento de la nómina de proveedores que brindan servicios y venden productos al municipio
· Mayor transparencia en las operaciones relacionadas con proveedores, brindando feedback sobre las ofertas por ellos realizadas al organismo
· Finalización de los presupuestos municipales anuales a las 72 hs de entregado el último informe
· Pases de expedientes entre contaduría general y otras dependencias no exceden de 8 hs laborables
· Mejor atención a los vecinos y ciudadanos
· Eliminación de repeticiones y reclamos en el tratamiento de las novedades del personal
· Motivación del personal

Motivación del  personal

Este último punto, motivación del personal, es normalmente el menos esperado de un proceso de certificación pero termina siendo uno de los más importantes. Resulta que participar de un concurso o una certificación siempre es un aliciente para los empleados, que se sienten parte de un proceso con un resultado concreto y palpable. A su vez, una correcta implementación genera un mayor involucramiento en las actividades del día a día de la dirección, en este caso por ejemplo el intendente municipal (director).
Todo ello hace que se preste un mejor servicio al cliente o ciudadano en este caso.

Además se creó el sector Calidad y el puesto del Responsable de Calidad para que pueda incentivar continuamente la implementación, apoyar los involucrados y realizar capacitaciones a los demás empleados.
Y finalmente la mayor satisfacción se pudo ver en los proveedores municipales, ya que se pudo observar una mayor transparencia en la compra y en los pagos.

¿Conocés alguna otra empresa que haya certificado? ¡Contanos tu experiencia!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

www.biztorming.com.ar

luciana.paulise@biztorming.com.ar