El Noble es hoy una reconocida pyme argentina con más de 200 empleados, que empezó vendiendo empanadas localmente, y hoy exporta productos congelados con marca EL NOBLE para supermercados en países como Chile, Uruguay, Paraguay, Brasil, Colombia, México y Estados Unidos, y hasta en la Unión Europea. Mariano Castagnaro, su gerente general, empezó a trabajar allí en 2010 cuando se vendió la marca el Noble Repulgue. Cambiaron el logo, el nombre, las materias primas, ampliaron la variedad de productos y mejoraron la eficiencia de la producción, demostrando que toda crisis puede generar oportunidades.

Cómo crecieron

Para analizar el crecimiento potencial de una PYME generalmente utilizo como guía la matriz que de Ansoff, que permite identificar como la empresa quiere crecer, si penetrando en el mercado actual (venderle al más personas el mismo producto en el mismo mercado), desarrollando nuevos productos, nuevos mercados, o ambos (diversificación).

En el caso del Noble, se decidieron por diversificar. Ampliaron sus productos de empanadas a tartas, pizzetas rellenas y pan de queso, tanto frescos como supercongelados.

Por otro lado también ampliaron su mercado ofreciendo sus productos a varios países tanto americanos como europeos.

Para poder ingresar a vender en territorio comunitario tuvieron que enfocarse en mejorar el proceso productivo, estandarizarlo para asegurar siempre el mismo nivel de calidad y demostrar trazabilidad de los lotes de producción. “Es mejor exportar empanadas que carne, porque tiene más valor agregado” comentó orgulloso Castagnaro. Actualmente son la única empresa argentina del rubro que está habilitada para exportar a la unión europea, quien les hace auditorías cada 2 años.

La empresa debe su crecimiento también al desarrollo de un modelo de negocios que incluye franquicias, espacios y puntos de venta que requieren baja inversión y son altamente rentables. Se encuentran ubicados estratégicamente en puntos turísticos, estaciones de servicio, centros de esquí, estaciones de tren, aeropuertos, confiterías, kioscos, casinos, bingos, etc. Ofrecen visibilidad y prestigio de la marca a nivel nacional, y vendiendo productos supercongelados logran mantener la calidad y la distribución a lo largo y a lo ancho de todo el país.

Para poder asegurar la calidad necesaria para elaborar estos supercongelados, El Noble implementó la metodología LEAN, que ya mencioné en notas anteriores, con la cual logró:

• Reducción de inventario en planta
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso productivo
• Menos tiempos muertos
• Mejor calidad
• Menos probabilidad de falla

Los más interesante es que ellos se animaron a implementar Lean no sólo en el proceso productivo, sino también en el proceso administrativo y comercial, mejorando la agilidad de toda la compañía.

Mariano Castagnaro, su gerente general, en una entrevista confirmó que les llevó aproximadamente 11 meses implementar la metodología.

Cada uno de sus procesos productivos y recetas fueron revisados y documentados, con el objetivo de, según palabras del gerente general “operar sin depender del operador”.

Según su experiencia es un camino largo pero que da sus frutos ya que hace que la empresa sea más productiva y genera más barreras de entrada para otros competidores.

¿Qué tal funcionan tus procesos? ¿Qué tanto dependen del operador?

¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora y Consultora  en Biztorming 

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Y pensé en el ejemplo de la selección Argentina. ¿Acaso fue suficiente que nuestra selección estuviera conformada por talentosísimos jugadores como Messi, Agüero, Pastore, Mascherano, Tevez y que cada uno hiciera lo mejor posible? Leyendo algunos comentaristas de fútbol hablar del tema, varios de ellos mencionaron que la Selección albiceleste funcionaba como un grupo de estrellas, y no como un equipo estrella. En esta nota te cuento los ingredientes esenciales para lograr trabajar en equipo.

Que las partes individualmente funciones bien, no significa que automáticamente trabajen bien juntas, como un equipo. Como en un auto, cada parte debe seleccionarse cuidadosamente para que encastre con el resto. En situaciones comunes esta pequeña diferencia puede no observarse, pero en situaciones de alto stress como una final, la falta de equipo puede generar un alto impacto y dar vuelta el resultado esperado. Y lo mismo ocurre en las empresas. Sobre todo en las PYMES, donde hay menos recursos y la tensión es constante (por la cercanía de todos los empleados tanto del dueño como del cliente) se observan los grandes problemas que hay por no tener un equipo de gente bien conformado.

Tres temas claves pueden ayudar a analizar y componer el equipo de tu PYME: El respeto, la comunicación y la continuidad en el tiempo.

Respeto:

Las características personales deben ser las mejores, pero también deben respetarse las complementariedades y diferencias entre los distintos miembros.

En el partido con Paraguay por ejemplo, el seleccionado metió 6 goles, de los cuales ninguno fue metido por Messi, pero sí participó en muchas de  las jugadas, demostrando que eran capaces de tener resultados extraordinarios trabajando en equipo, pero no pudo verse lo mismo en los demás partidos. Todos esperábamos un milagro Messiánico. En el partido ganado por penales a Colombia por ejemplo, el puesto del arquero resultó sumamente importante en la definición final. Todos los roles de los miembros deben considerarse como fundamentales, es decir, respetarse, para llegar a tener un verdadero trabajo en equipo.

En una PYME, suele pasar que operaciones, para obtener más rápido la materia prima necesaria y terminar antes el trabajo, no cumpla con todos los requerimientos administrativos. Se trasladan así las demoras y errores a los demás departamentos (incluso al cliente) y se genera malestar en el equipo de trabajo, sólo por no respetar los procedimientos.

Comunicación:

En el fútbol, la comunicación de los jugadores entre sí y con el entrenador es fundamental: comunicar las posiciones a cada jugador, comunicar al entrenador cuando alguno de los integrantes está o no  en condiciones de jugar, decir quién tiene que hacer los penales, o quién quiere hacerlos, motivar a los jugadores en el entretiempo para sacar lo mejor de ellos. La falta de comunicación en la cancha lleva a errores en los pases o a jugadas individuales improductivas.

Los equipos deben tener objetivos y todos deben contribuir para lograrlos, para lo cual todos deben tener acceso a la misma cantidad de información, en lugar de que cada uno trabaje de forma separada tratando de hacer sólo lo suyo lo mejor posible. ¿Qué se debe comunicar en una PYME? TODO. Las tareas de los puestos de trabajo, las expectativas y objetivos, los resultados obtenidos, los desvíos a lo esperado, las ideas, los errores, las sugerencias… puede ser por escrito u oralmente, por medios digitales o tradicionales, pero debe comunicarse lo más posible, de los empleados a la dirección, de la dirección hacia los empleados y hacia todas las partes interesadas.

Continuidad:

La principal diferencia entre Chile y Argentina, más allá de la experiencia y talento individual de los jugadores, es que el entrenador Sampaoli tenía más tiempo con la selección, y que la mayoría de los jugadores tenía experiencia jugando juntos tanto para partidos nacionales entre clubes como internacionales por la selección. El trabajo en equipo sólo se logra dedicándole con tiempo, ganas y con mucha práctica, no se puede forzar o apurar.

En una empresa que se valore el trabajo en equipo los empleados no deben buscar competir, sobresalir o culpar al otro (muchas veces generdo por comisiones y premios individuales), sino deben identificar los problemas cuanto antes, comunicarlos y encontrar soluciones en conjunto.

En conclusión, para que las individualidades produzcan los resultados deseados trabajando en equipo, el respeto, la comunicación y la continuidad son esenciales. Un equipo bien formado logra ampliamente mejores resultados que los individuos por separado.

¿Cómo está tu equipo respecto a estas tres claves? ¡¡Éxitos para seguir mejorando!!

Luciana Paulise

Directora y Consultora  en Biztorming 

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¿Qué es la responsabilidad social empresaria? Es la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad. Las empresas responsables buscan minimizar los impactos negativos y potenciar los positivos dentro de sus operaciones, que abarcan desde sus primeros insumos hasta los comportamientos postcompra de sus consumidores. Puede representar una oportunidad para mejorar las operaciones de manera integral, y debe ser parte de la estrategia de la pyme. Incluye acciones para cuidar a los empleados y el clima laboral, respetar la salud ocupacional y la ergonomía, cuidar al consumidor, manejar los  residuos de manera adecuada, asegurar la calidad de las materias primas, usar eficientemente la energía, asegurar la igualdad de género, participar en acciones comunitarias y muchas otras áreas que busquen el balance social. El objetivo es lograr una economía más justa, que impacte menos negativamente en el ambiente, la economía y la sociedad.

Beneficios para una PYME:

• mejora la marca y la reputación: ayuda a la marca a mantenerse vigente. Segun Nielsen el 74 de los consumidores argentinos prefiere comprar productos de empresas socialmente responsables, aunque solo el 42% está dispuesto a para un precio más elevado por ellos”.
• potencia el rol de las PyMES en las comunidades locales y en la generación de empleo
• genera más compromiso en los empleados
• permite desarrollar cadenas de valor: Las empresas se ven afectadas si un proveedor tiene inconveniente en la calidad de sus servicios, es por eso que muchas empresas de mayor tamaño ayudan a sus proveedores pymes para incorporar criterios que tiendan a la sustentabilidad y a mejorar la cadena de valor, disminuyendo los riesgos y los costos, potenciando los impactos positivos en el crecimiento económico, social y ambiental.

En una multinacional la casa matriz baja determinados directicos y estándares, pero en una pyme se pueden hacer pequeñas cosas para acercarse a los empleados, la comunidad local y al medio ambiente. Las estructuras más chicas y flexibles de las PyMES brindan  una ventaja comparativa importante para el desarrollo de una estrategia de RSE. Con Biztorming por ejemplo, contribuimos con la ONG Dale Vida para la donación voluntaria de sangre asesorándolos para mejorar la eficiencia de su organización. Scienza, con más de 400 empleados también colabora a su modo con Dale Vida permitiendo a sus empleados colaborar con la ONG en diversas actividades durante sus horas laborales. Cada uno tiene que buscar su forma de contribuir, el primer paso es que la dirección revise la cultura de la empresa hacia un modelo ganar-ganar.

Las tareas de RSE en una pequeña empresa se pueden hacer en conjunto con otra empresa, con asociaciones profesionales o cámaras empresarias para tener un mayor impacto, una mayor contención y orientación en el tema con poca inversión.

La Secretaría de Responsabilidad Social de la CAME, Confederación Argentina de la Mediana Empresa (entidad gremial empresaria que representa 1542 federaciones, cámaras, centros y uniones de todo el país y agrupan a más de 450,000 empresas Pymes donde trabajan 1,400,000 personas), lanzó el 5 de junio el “Plan Integral de Educación Ambiental para PYMES” en La Cantábrica de Morón con el objetivo de fomentar la sustentabilidad.  Este plan fue desarrollado por la Secretaría de Responsabilidad Social y el sector de Industria de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), junto con la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la Nación, la Federación Argentina de Parques Industriales (FAPI) y la Unión Industrial del Oeste (UIO), alineándose con los objetivos de la sustentabilidad y los estándares internacionales de la norma ISO 26000. Esta norma provee guías para la responsabilidad social es de uso voluntario y no requiere certificación, pero es de gran ayuda para las PYMES que no pueden contar con especialistas full time en el tema. Las empresas más avanzadas en esta materia realizan balances sociales que muestran indicadores económicos sociales y ambientales.  

La Secretaria de Responsabilidad Social de CAME trabaja en promover la implementación de estrategias integrales de Responsabilidad Social (RS) con diferentes actores,  desarrollando diversas acciones que ayuden al desarrollo sustentable de las PyMES y cámaras sectoriales y empresarias. 

Con una duración de 12 meses, el  Plan llevará adelante diferentes programas:

• “Desarrollo de formadores de educación ambiental en PYMES”, a través de material didáctico, fomentando así la capacitación de jóvenes dirigentes
• “Jornadas de Capacitaciones Federales de Educación Ambiental en Centros Regionales CAME”
• “Programa de Forestación”. Con el objetivo de concientizar sobre buenas prácticas ambientales, el plan se inició con la plantación de 20 fresnos americanos junto a diferentes PyMES Industriales y  escuelas técnicas de la zona: N° 6, N° 8 y el centro de formación profesional N° 405 de La Cantábrica.

 ¿Qué estás haciendo en tu empresa en materia de responsabilidad social? ¡Contanos tu experiencia!

Podés dejar tu comentario o consulta posteando en el blog o mandando un mail.

Luciana Paulise, Directora de Biztorming Training & Consulting 

luciana.paulise@biztorming.com.ar

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Cuando visito plantas de manufactura o reparación de productos, muchas veces encuentro más problemas de los que el dueño cree que tiene, o identifico algunos temas que no parecen tener prioridad. Una planta puede contar mucha información clave si es observada cuidadosamente. Esta información puede ser útil para identificar oportunidades de mejora en una empresa propia, pero también para detectar problemas con anticipación en el caso que se visite un proveedor o se esté pensando en una potencial adquisición. Que una planta sea LEAN por ejemplo, habla de un enfoque de la empresa en mejorar la gestión de la calidad para una mayor rentabilidad y satisfacción del cliente, ya que es una metodología de mejora, aplicada principalmente en la industria automotriz. LEAN busca reducir los desperdicos de las empresas de una manera simple, sin grandes inversiones, por lo cual es especialmente aplicable a todo tipo de PYME.

Mirar la línea y hacer preguntas  a los empleados puede dar mucha información en tan solo una visita.

1)      Foco en el cliente: ¿Tiene algún cartel o diagrama que demuestre la satisfacción del cliente?

2)      Orden y limpieza: ¿está la planta limpia, organizada con 5S, y parece que cada maquinaria, herramienta, insumo y producto tiene su lugar asignado?

3)      Sistema de gestión visual: ¿tiene tableros o carteles que indiquen claramente el flujo de las actividades y los productos en proceso?

4)      Programación de la producción: ¿se observa un nivel parejo de inventario en cada estación o algunas están notablemente más abarrotadas que otras?

5)      Aprovechamiento del espacio: ¿los productos en proceso y los operarios recorren pequeñas distancias y están cerca de los insumos?

6)      Trabajo en equipo y motivación: ¿Hay posters, fotos o indicaciones de que se hayan realizado actividades o reuniones grupales?

7)      Mantenimiento: ¿están las máquinas limpias, con algún cartel que indique cuando debe mantenerse o reemplazarse, o al menos lo saben los operarios?

8)      Proceso: ¿se pueden observar las especificaciones de los productos y las instrucciones de trabajo?

9)      Proveedores: ¿se puede observar algún indicio de control de proveedores?

10)   Compromiso con la calidad: ¿hay indicios de que los empleados conocen la importancia de la calidad y cómo contribuir para mejorarla?

Y la pregunta final…

11)   ¿Le compraríamos a esta empresa?

Es importante ser exigente en esta observación, y sobre todo pensar que ser una empresa pequeña no es una justificación para evadir algunas de estas cuestiones, todas pueden ser aplicables si buscamos satisfacer a nuestro cliente y mejorar la producción. Un cartel que indique que la empresa está certificado con ISO9001 puede ser también un buen indicador de preocupación por la calidad, pero la observación del piso no puede faltar. LEAN no se identifica con certificaciones pero puede notarse a simple vista su implementación.

Si tenés alguna consulta o comentario, ¡dejá tu comentario!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

¿Alguna vez te preguntaste qué cualidades requieren los equipos de alto rendimiento?

En esta nota te contamos las características de los equipos que han logrado resultados sorprendentes y como pudieron hacerlo:

1. ORIENTACIÓN:  el equipo debe debe tener en claro ¿por qué estamos aquí? ¿hacia donde vamos?

2. CONFIANZA: en uno mismo y en el resto del equipo, tanto en los compañeros y como en jefes y supervisores asi como en la gente a cargo.

3. OBJETIVOS Y ROLES CLAROS: saber quién realiza qué, en qué tiempo y si depende de alguien o algo para ejecutarlo es fundamental, ya que ayuda a saber la meta a alcanzar, y quién es el reponsable, de manera de no duplicar esfuerzos en una misma tarea. La idea es permitir que dentro de un mismo equipo, mientras una persona o grupo de personas avance con determinado tema o tarea, mientras que otro avance con un objetivo diferente, y  que uno sirva como input para el siguiente para poder continuar con el próximo paso en un tiempo breve. En síntesis,

4. COMPROMISO: es imprescindible para hacer la diferencia entre un equipo de alto rendimiento y un simple grupo de personas. Este aspecto tiene correlación con la motivación de los miembros del equipo, es decir de los empleados y colaboradores de las PYMES. La motivación es el motor que nos lleva  a los seres humanos a realizar casi todo por eso diría que es crucial este aspecto.

El equipo del Cirque du Soleil

El negocio del circo históricamente era conformado de forma tradicional, animales enjaulados, payasos y malabaristas que viajaban de pueblo en pueblo pero con baja difusión.

El Cirque Du Soleil logró recrear la idea del circo pero a una mayor escala. Instauró puestas en escena teatrales de cientos de actores, bailarines, cantantes, acróbatas de difusión mundial. ¿Como logró ir más allá de la idea tradicional del circo?

Los Equipos de Cirque Du Soleil, tanto sus directivos como los actores, entendieron que el conjunto es más que la suma de cada uno.  Se cuenta con apertura reflexiva en el grupo y entienden al aprendizaje como un activo renovable.

También es clave, como en el caso que estamos comentando, que los equipos deben mantener un equilibrio entre la autonomía local y la interdependencia con todo el sistema.

Ellos tuvieron claridad sobre las metas, reglas y expectativas en todos los niveles. Pasaron del control a la claridad y tuvieron la capacidad de extender las ideas, difundir las prácticas en todo el grupo y estar abiertos a aprender continuamente.

¿Tu PYME se identifica con los equipos de alto rendimiento? Contanos tu experiencia.

Si te interesan más ejemplos sobre equipos excelentes, también consulta el post ¿Es rentable el trabajo en equipo?

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Luciana Paulise, con la colaboración de Verónica Rosin

luciana.paulise@biztorming.com.ar

El comportamiento de los empleados está regulado por la cultura de la compañía, por lo cual si se detecta un problema general de motivación en la mayoría del personal, puede ser que se deba más a un problema de cultura que de actitud de cada individuo. Estudiando la teoría de Edwards Deming sobre la psicología de los empleados y analizando las compañías más reconocidas como lugares donde se disfruta trabajar, hay cinco factores comunes en la cultura organizacional: la motivación, el largo plazo, el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora. En el post “Cómo lograr una cultura de compromiso y motivación” hablamos de los dos primeros, a continuación más detalles sobre cómo crear una cultura enfocada en los últimos tres:  el trabajo en equipo, la mentalidad ganar-ganar y el desarrollo continuo de proyectos de mejora.

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo y la colaboración están muy en boga, peroen la mayoría de los casos la cultura pondera el “yo” o el individualismo en lugar de pensar en nosotros, lo que no contribuye al trabajo en equipo. En las PYMES el yo más importante es el dueño, y todos buscan entender qué es lo más importante para él, en lugar de qué es lo más importante para la compañía y el equipo de trabajo. Los equipos de gente son reducidos, pero no siempre eso contribuye a la unión de sus integrantes, hay discusiones constantes entre operaciones y finanzas. Las reuniones grupales y los eventos para contribuir a la cohesión más allá del ámbito laboral son prácticas comunes en las grandes empresas, pero no aprovechadas por las PYMEs por falta de tiempo y recursos.

• Eventos y acciones de comunicación que generen un excelente clima de trabajo: fiesta de fin de año, visitas de los hijos de los empleados a la planta, charlas sobre temáticas específicas con personalidades relevantes.
• Actividades de integración y desayunos de los que participan colaboradores de todos los sectores.
• Mejora de la comunicación: Puede ser a través de carteleras, campañas gráficas y vía email, redes sociales, intranet, revistas on-line o impresas. La comunicación también tiene que ser de abajo hacia arriba (de la gente hacia los dueños), y puede hacerse con encuestas de opinión interna o focus groups.
• Oficinas compartidas, mesas redondas y lugares de esparcimiento como cocinas o comedores que contribuyan a mejorar la comunicación.

Ganar-Ganar

Muchos empresarios suelen promover la competencia y los premios individuales en sus empresas con el objetivo de sacar lo mejor de sus empleados. En un esquema yo gano – tu pierdes en realidad todos están perdiendo un poco, como en un divorcio. La competencia y rivalidad entre dos empleados suele generar suboptimización de recursos. Como dije en la dimensión de motivación, los empleados puden trabajar más y mejor con otras herramientas que contribuyan a que la sociedad  y otros empleados ganen además que gane la empresa:

• Responsabilidad social empresaria: participación de los empleados en programas corporativos para ayudar a la comunidad y al medio ambiente. El laboratorio Scienza por ejemplo permite a sus empleados del área de RSE dedicar de sus horas de trabajo un porcentaje para colaborar con instituciones sin fines de lucro.
• Programas de referidos, que permiten atraer gente que los propios empleados hayan identificado que comulgan con los mismos valores de la organización.
• Participación en las ganancias. Algunas compañías, en lugar de pagar comisiones por ventas, o dar aumentos por performance, pagan a los empleados un porcentaje de las ganancias de la compañía, lo que contribuye además al trabajo en equipo.
• Programas de salud: promover la salud de los empleados también es parte de una mentalidad ganar-ganar, pues no sólo se beneficia el empleado, sino que se reduce las pérdidas por ausentismo y rotación, y mejora la efectividad del individuo. La compañía Eustress por ejemplo se especializa en brindar bienestar físico al empleado. Ofrece  reducir los niveles de estrés dentro de las empresas para mejorar el desempeño, la dedicación y la creatividad de los trabajadores promoviendo hábitos saludables y actividades durante la jornada laboral para mantener el cuerpo y la mente sanos en empresas pequeñas, medianas y grandes.

 Mejora continua

Las PYMEs normalmente dependen sólo se las grandes ideas de sus dueños. A medida que la empresa crece, este puede ser un cuello de botella para mejorar las actividades del día a día. Es más eficiente crear un ambiente en el que los empleados puedan proponer mejoras a sus propios procesos, ya que los problemas se resuelven en el momento.

• Capacitación en herramientas de mejora como los 8 desperdicios y 5S de Lean. Se pueden hacer workshops breves de 3 horas para enseñar estas nuevas prácticas y aplicarlas a problemas diarios. En Baufest por ejemplo  tienen el programa denominado “comunidades de práctica” consiste en un espacio destinado a compartir, aprender y proponer mejoras en el día a día de los servicios que brindan.
• Nuevos sistema de evaluación de desempeño, con énfasis en objetivos, competencias, y principalmente que no sean anuales, sino que promuevan el feedback constante.
• Participación en concursos como Competencias de Equipos, el Premio Nacional a la Calidad y Great place to work, lo que permite comparar y detectar oportunidades de mejora.

¿Cómo es la cultura de tu empresa en estas 5 dimensiones? Evaluá cómo te gustaría que fuera y empezá hoy mismo a aplicar algunos de estos consejos.

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Luciana Paulise, Directora de Biztorming Training & Consulting 

luciana.paulise@biztorming.com.ar

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¿Qué hablamos cuando hablamos de Estrategia en una organización? Es el plan general que relaciona las ventajas de la organización con los retos del ambiente y garantiza que los objetivos de la empresa se consigan.      

¿En qué consiste?

La Estrategia organizacional consiste en crear, implementar y evaluar las decisiones dentro de una organización. En función de esta, se procura alcanzar los objetivos propuestos a largo plazo. Asimismo, determina la misión y la visión de la pyme o hasta de un emprendimiento, no importa el tamaño, y frecuentemente desarrolla políticas y planes de acción para lograr los objetivos propuestos. También asigna los recursos necesarios para poder llevarlos a cabo.

La Misión

Es el motivo de la existencia o la razón de ser de la empresa o emprendimiento. Es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguirla. En ella son definidas: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofrecer. Es decir la esencia de la empresa o del emprendimiento. Debe ser amplia, concreta, motivadora y posible. Con la misma se conoce el negocio al que se dedica la empresa o emprendimiento actualmente y hacia qué negocios o actividades puede dedicarse en a futuro, por lo cual debe ir de la mano con la visión y los valores. Por ejemplo, la Misión de Starbucks es: Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez. La visión de nuestra consultora es fomentar el desarrollo de empresas sustentables en el tiempo, rentables y con productos y servicios de calidad.

La Visión

Complementa a la misión ya que impulsa las acciones que realicen en la organización o emprendimiento en pos de que se cumpla la misión y por ende, la estrategia. Los Grobo, una empresa argentina que mencioné en el post 22 tips de emprendedores exitosos, tiene como visión procesar materias primas en todo el país y en todo el mundo, integrándose vertical y horizontalmente. Otros ejemplos de visión:

LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que asegure la satisfacción del consumidor a través de productos innovadores y un servicio superior.”

Samsung: “Inspirar al mundo para crear el futuro.”

General Motors: “Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.”

Toyota: “Toyota liderará el camino hacia el futuro de la movilidad, enriqueciendo vidas alrededor del mundo con los métodos más seguros y responsables de movilizar a las personas.”

McDonald’s: “Ser el lugar y la forma de comer preferidos de nuestros clientes.”

Adidas: “Ser la marca líder de deportes en el mundo.”

Procter & Gamble: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio en el mundo.”

Para poder llevar adelante la Estrategia determinada es importante la Comunicación de la misma tanto interna como externa así como implícita y explícitamente.

 ¿Por qué tener una Estrategia?

Todas las Empresas y Emprendimientos deberían tener una estrategia, ya que ayuda a trazar un plan que nos oriente en este camino al andar. Tiene muchos aspectos beneficiosos:

1. Contribuye a establecer objetivos.
2. Determina la Misión y Visión de la Empresa.
3. Ayuda a desarrollar políticas y planes de acción.
4. Fomenta la motivación al personal, ya que ayuda a alinear las tareas, los objetivos y las aspiraciones personales con las grupales y por lo tanto con las de la organización.
5. Asigna recursos para implementar programas creados para alcanzar los objetivos propuestos.
6. Todo esto confluye en la posibilidad de contar con un mapa de acción para alcanzar las metas propuestas, realizarlo de manera eficiente y eficaz. Y si es necesario, corregir desvíos que ocurran.

Para poder verlo un poco más gráficamente, podríamos decir, que es como ir navegando en un barco con un plan determinado, el cual permita alcanzar las metas y objetivos propuestos y por fin llegar al destino deseado en determinado tiempo preestablecido. Ese conjunto de aspectos serian la Estrategia de este viaje.

Tocar en determinado plazo los lugares intermedios entre la salida inicial y la llegada final serían objetivos a corto y/o mediano plazo.

 ¿Cómo hacerla?

1. Analizar la situación de la empresa interna y externa. Incluye el análisis de sus competidores y de cada parte interna de la empresa.
2. Fijar objetivos a corto y a largo plazo. Esto implica crear una visión y misión.
3. Desarrollar un plan estratégico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para la empresa.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta al momento de plantear la estrategia son:

1. ¿La estrategia es económicamente posible, y si se adapta al medio ambiente?
2. ¿Se dispone de los recursos necesarios financieros, humanos, de tiempo, de infraestructura para aplicar la estrategia? Si la respuesta es no, ¿se pueden generar?
3. ¿Cumple con las expectativas de Las partes interesadas: accionistas, empleados o clientes internos y clientes externos?

Espero te haya resultado útil. Una nota por mes hablará de fundamentos básicos como lo es la estrategia, que trabajaremos en conjunto con mi colega Verónica Rosin. ¡Si te interesa algún tema en particular contactanos!

Luciana Paulise & Verónica Rosin

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BREMET es una de ellas, y en esta entrevista cuentan cómo han mejorado su productividad con ISO 9001, y sus deseos de seguir por el camino de la calidad implementando TPS (Toyota Production System) y la norma ISO/TS 16949. 

Quienes son

BREMET es una PYME que hace inyección a presión de materiales no ferrosos principalmente para el mercado automotriz, iluminación, repuestos para la línea de motos y línea blanca. Poseen una planta fabril en tigre de 3800 mts2. Fue fundada en 1994 por Darío Hugo Rodriguez: “Somos una empresa que tenemos la capacidad de abastecer a empresas de primera línea. Llegamos a mercados como Brasil, Estados Unidos, México y Medio Oriente con piezas de 50g hasta 5Kg de peso”.

¿Qué hacen para satisfacer  a sus clientes?

Daniel Gaitán coordinador general hace hincapié en que “Trabajamos mucho sobre la concientización, la motivación y la capacitación de los 45 empleados. Hemos instrumentado un sistema donde medimos todos los elementos que hacen al proceso productivo, y tenemos una base estadística muy importante que nos permite optimizar la producción y mejorar los procesos existentes. El departamento de Recursos Humanos hace encuestas de satisfacción al cliente una vez por año.”

Actualmente están certificados con ISO 9001, “Decidimos implementar porque nos pidieron algunos clientes, y principalmente porque nos permite ser más productivos y estar más organizados” aclara el CEO Martín Rodriguez Riou. Apuntan en los próximos dos años a aplicar la metodología oriental TPS (Toyota Production System) para poder mejorar la productividad y captar directamente clientes como Honda. También esperan poder certificar la norma ISO/TS 16949, que especifica los requisitos de la ISO 9001 para la industria automotriz, y captar como clientes a las terminales.

Gestión de Proveedores

Respecto a sus proveedores, los eligen teniendo en cuenta calidad y precio. “Buscamos proveedores que estén certificados ISO o en vías de certificar. Al principio lo seguimos bien de cerca para asegurarnos la calidad de sus productos, y que cumplen lo que dice el protocolo del cliente” asegura Martín.

Con el tiempo han mejorado la calidad de las máquinas, la calidad de la entrega, la de los productos y también la calidad de vida de los empleados.  Tienen un índice de ausencias del 3%, y la rotación es prácticamente nula. La mayoría de sus empleados tienen más de 10 años en la empresa.

¿Qué hacen para satisfacer a sus empleados?

Los sueldos de los operarios están escalonados según la antigüedad y el conocimiento del operario. Hay operarios, operarios especializados, especializados múltiples y supervisores. Tienen un premio a la producción individual. Según el CEO “Hemos probado por equipos pero no funcionó. Con el premio individual, entre ellos se van midiendo. Cada uno gana un plus por piezas que exceden  la base establecida por la dirección. En muchos casos estos incentivos redujeron las paradas intermitentes. Tenemos también un objetivo de capacitación en horas, sobre todo de seguridad y buenas prácticas para el proceso de inyección. Es muy raro que renuncie alguien”.

Martín continúa explicando “Tenemos muy baja rotación. Tratamos de participarlos e informarles lo que está haciendo la compañía. Toda la documentación en planta se lleva rigurosamente. El inyector ingresa en una planilla la cantidad piezas que fabricó OK y no OK, y debe indicar también por qué esta rechazada. Al final del turno se pasan a la computadora. Si la máquina estuvo parada se anota también por qué.”

La productividad

“Queremos seguir trabajando en mejorar la productividad. Tratamos de atacar los puntos que representan el 80% de las causas: las paradas de máquina y los desperfectos en la matriz. Cuando viene un producto rechazado se hace una no conformidad, se hace el análisis de las 8 D y causa efecto o espina de pescado, y se le responde al cliente cuales son las medidas que tomamos para revertir ese problema y que no vuelva a ocurrir.”

Para mejorar estos 3 problemas es que buscan implementar  TPS, porque tiene herramientas como:

•  5S: organización y mantenimiento del espacio de trabajo
• TPM (Total Productive Maintenance): mejora la productividad y el mantenimiento de las máquinas
• SMED (Single Minute Exchange of Dies): permite reducir los tiempos de preparación de las máquinas

Justamente he coordinado allí una actividad de brainstorming o tormenta de ideas sobre cómo mejorar  8 tipos de desperdicios , y el plan de mejora que surgió se enfocó en el mantenimiento de las máquinas, según las propuestas de los mismos empleados.

BREMET es un claro ejemplo de que las PYMES pueden mejorar su productividad y su calidad al mismo tiempo, ya sea certificando ISO 9001, implementando TPS o la metodología de mejora que más se ajuste a sus necesidades ¡todo el éxito para ellos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Directora de Biztorming Training & Consulting

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Hay distintos tipos de incentivos:

1. Bonos individuales: Cuando los incentivos son individuales, contribuyen al individualismo, y los empleados buscan cumplir los objetivos relacionados con el incentivo. Generalmente, la mayoría de estos incentivos sólo se dan si se cumplen objetivos específicos pero no guían al empleado  en el cómo llegar a esos objetivos, y además favorecen el yo gano-tu pierdes, ya que son pocos los empleados que los reciben, y no el ganar-ganar.  Este tipo de incentivo se basa en el pensamiento de que los empleados no están dando lo mejor, y que la única forma de lograr que hagan su parte es con un reconocimiento extrínseco. Si los empleados creen que están dando lo mejor, al ver que no reciben ningún incentivo y tampoco hay una explicación, se frustran y el próximo año se esforzaran menos o boicotearán a los demás para poder ser ellos los ganadores en el ciclo siguiente.
2. Bono anual: en general el incentivo es un porcentaje de las ganancias y se divide por igual entre algunos de los empleados, según la jerarquía o el área. El error común es que muchas veces no se diferencia si el empleado ha trabajado mal o bien, y si hay plata se reparte si no hay plata no se reparte y listo. El primer año los empleados están felices de recibirlo, pero los años subsiguientes la felicidad dura poco, si fue más bajo que el año anterior se frustran, si es muy alto empiezan a pensar qué pasara el año siguiente si ganan menos, o en algunos casos creen que por eso les van a pedir que trabajen más. Si no se entrega con una explicación de lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien, no genera reflexión en la gente ni auto-critica para mejorar el año siguiente, simplemente no se relaciona un cambio de comportamiento con un mejor resultado.
3. Bonos gerenciales: los incentivos suplementarios que se dan a los directivos tienen el  peligro de que los resultados son manejados por ellos mismos, es decir que pueden lograr cumplir el objetivo aún sin generar  una ganancia real para la compañía. Una práctica muy común es lograr un objetivo a costa de otro que no impacte el bono, o concentrarse en la ganancia a corto plazo sin ver que pueda estar afectando el largo plazo. Finalmente, la que se termina perjudicando es la compañía cuyo resultado final es de suma cero. La realidad es que no hay estadísticas que demuestren una clara relación entre los CEO’s que más ganan y las empresas más rentables.
4. Incentivos a la innovación: los incentivos o premios puntuales a equipos por ser innovadores o hacer propuestas de mejora son recomendados también en épocas de crisis o cuando se busca renovar o mejorar un área/proceso en particular, siempre que no sean muy frecuentes sino la gente también se acostumbra y no los valora. Al otorgar este tipo de premios se les da un claro mensaje a la gente de lo que se valora. Estos incentivos no sólo pueden estar nominados por los jefes, sino también pueden nominarlos otros empleados (por ejemplo en Intuit los empleados envían mails agradeciendo aluna acción de un compañero y copia a su gerente) o clientes en una encuesta de satisfacción.
5. Incentivos relacionados con objetivos grupales: La fórmula ideal es que representen un porcentaje de la ganancia total de la empresa y que los empleados sepan claramente desde el principio del ciclo cómo se calcula, para que todos entiendan que la ganancia individual se maximiza sólo cuando se maximiza la ganancia de toda la organización. Los objetivos hasta pueden ser definidos por los mismos empleados. Toda la empresa debería participar de este bono, no sólo un sector, para que todos tengan la misma motivación para cooperar.  Se fomenta de esta forma el trabajo en equipo, el ganar-ganar (la empresa y los empleados ganan) y todos entienden de dónde proviene el incentivo y qué hicieron o dejaron de ser para para contribuir. En las épocas de crisis por ejemplo, lejos de generar frustración o desgano, pueden lograr motivar a los empleados a innovar o buscar nuevas formas de hacer funcionar el negocio.

Esta última opción está basada en el pensamiento, según el psicólogo Abraham Maslow y el estadístico Edwards Deming entre otros,  de que el dinero no es el principal motivador del individuo, ya que es un motivador extrínseco. Proveen más beneficios a largo plazo para la empresa y el empleado los tres motivadores intrínsecos: la autonomía,  la satisfacción de ser bueno en algo y el tener un propósito claro en mente. Si se eliminan los incentivos individuales, el pago es por encima del mercado, y parte de las ganancias de la compañía se distribuyen entre todos los empleados, todos van a trabajar para que a la compañía le vaya bien, y no sólo a su sector, porque entienden que si a la compañía le va bien habrá más para repartir entre todos en el próximo aumento de sueldo que todos recibirán. Se valora más el trabajo pensando en el largo plazo y no en el corto plazo para que “los números den”.

No hay una fórmula mágica, cada empresa debe encontrar el incentivo que mejor le cuadre según su cultura. Las recomendaciones principales son que estos incentivos no se den al azar, se relacionen con objetivos y mejoras, que no sirvan para manipular sino para agradecer el buen rendimiento y que todos los empleados tengan la posibilidad de acceder a ellos.

¡Éxitos!

Luciana.paulise@biztorming.com.ar

Luciana Paulise – Directora de la consultora Biztorming

* Infobae no se responsabiliza por las opiniones vertidas por los columnistas, como así tampoco por el contenido de las publicaciones.

Es común que en las pequeñas empresas al dueño le resulte difícil delegar y transmitir sus conocimientos. Queremos que los empleados tengan un comportamiento determinado y que sigan lineamientos preestablecidos,  pero no  es fácil ni económico encontrar una forma de poder evaluarlos cuando no estamos presentes, o sin que se sientan intimidados por nuestra presencia.

Es por eso que surge la estrategia del mistery shopper. Es una persona desconocida por los empleados que debe simular ser  un cliente, consultar, quejarse o simplemente mirar y al mismo tiempo debe estar capacitada para registrar ciertos comportamientos del personal que lo atiende.

Además de proveer un informe valioso que permite evaluar a los empleados sin el sesgo del dueño, y comparar los comportamientos entre ellos y con los estándares definidos, también es una forma de crear consciencia de la importancia de atender siempre bien a todos los clientes, porque alguno de ellos puede ser el mistery shopper. Es por este último detalle que se debe comunicar a los empleados de la implementación de esta estrategia y de los resultados que se van obteniendo para poder ir corrigiendo hasta lograr el comportamiento deseado.

Los desvíos del estándar pueden convertirse en índices para poder hacer un seguimiento de la performance a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una unidad que puede utilizarse es la DPMO, defectos por millón de oportunidades, lo que indica la cantidad de defectos o desvíos dividido por el total de oportunidades o situaciones evaluadas, multiplicado por 1 millón.

Los atributos más analizados son:

• Saludo
• Cortesía, educación y empatía
• comprensión de las preguntas del mistery shopper
• Respuestas correctas
• Seguimiento de los procedimientos
• Eficiencia en el manejo de las transacciones
• Conocimiento de los sistemas
• Contacto con la persona indicada
• Tiempo total de atención
• Contacto visual y sonrisas
• Confidencialidad
• Confianza
• Ambiente
• Conocimiento del producto
• Vestimenta y apariencia

A algunos atributos que sean más importantes que otros según la gerencia se los puede multiplicar por un factor diferente.

Las respuestas del MS se pueden ubicar del  0 al 10, ya que al ser valores subjetivos, pueden demostrar claramente un muy buen servicio con un 10 de uno muy malo con un 0.

El objetivo debe ser no encontrar culpables o sancionar, sino como herramienta de mejora continua. La información debe usarse para estandarizar, eliminar defectos y capacitar.

Espero les sea útil, cualquier servicio puede beneficiarse si es utilizado periódicamente. ¡¡Éxitos!!

Luciana Paulise

Directora de Biztorming Training & Consulting

Luciana.paulise@biztorming.com.ar