El último encuentro donde nos expusimos a visiones y tendencias sobre esta cuestión fue Sustainable Brands Buenos Aires, pero hace unos meses también pudimos discutir el tema en el encuentro sobre Marketing Sustentable organizado por la Asociación Argentina de Marketing, y en el Encuentro organizado por el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sustentable, donde escuchamos las conclusiones del estudio Meaningful Brands de Havas Media presentado por Sara de Dios, o en múltiples encuentros organizados por el Consejo Publicitario Argentino, la Cámara de Anunciantes, IARSE o el Consejo de Relaciones Públicas, sólo por mencionar algunos.

El tema claramente está en agenda, y está muy bien que algunas reflexiones se repitan porque el público se renueva, pero más aún, porque el proceso de maduración  del tema lo exige, principalmente en las organizaciones empresarias.

Pero más allá del “pico de rating” que ahora pueda tener el tema, la discusión no es nueva.

Antoine Riboud, fundador del grupo Danone, sostenía en 1972 en su discurso ante empresarios, conocido como “Discurso de Marseille”, que “La responsabilidad empresarial no termina en la puerta de la fábrica o de la puerta de la oficina. Los puestos de trabajo creados por una empresa son fundamentales para la vida de los empleados, y la energía y las materias primas que consumen cambian la forma de nuestro planeta. [...] Es evidente que el crecimiento ya no debe ser un fin en sí mismo, sino más bien una herramienta que se usa para servir la calidad de vida sin ser perjudicial para él.”

http://downtoearth.danone.com/2012/11/16/the-1972-speech-a-milestone-of-danones-history-turns-40/

Ese mismo año, el Club de Roma publicaba el trabajo “Los límites del crecimiento” que mostraba la preocupación que ya surgía en esos momentos sobre los impactos que generaba la actividad económica en el ambiente.

Franck Riboud, actual presidente Danone, sostiene que “Una empresa no puede prosperar en un desierto económico y social” y promueve activamente la cultura de la empresa como doble proyecto, económico y social. También dice que “(…) La perpetuidad de la compañía depende del desarrollo y del bienestar de su ecosistema de negocios y es por eso que la misma debe crear, a través de sus propias inversiones, valor y riqueza para las demás partes involucradas.”

Hace poco tiempo también estuvo en Buenos Aires Paul Polman, CEO global de Unilever y compartió sus reflexiones sobre como deben actuar las empresas en la sociedad de cara a un desarrollo sostenible.

Podríamos hacer una lista de todas las empresas y líderes que están hoy ya involucrados en una visión de generar un desarrollo sostenible teniendo a estas empresas como protagonistas.

Desde una perspectiva simple y llana, si no hay rentabilidad, no hay sustentabilidad. Pero es clave reflexionar sobre como se logra esa rentabilidad, tampoco es sostenible hacerla de cualquier manera.

Hoy la sociedad es consciente de este desafío y le exige a las empresas más sobre su compromiso con el entorno. Las nuevas tecnologías, las conversaciones que se dan en las redes sociales, nos permite escuchar, entender, lo que la sociedad pretende de las compañías, de los productos o servicios que éstas brindan y que sentido tiene para ellos las marcas que se comercializan.

Esta relación superadora de las empresas y su entorno, y de las marcas con la sociedad tiene una fuerza que aún no tomamos plena dimensión de su potencial. Es una oportunidad que sólo se puede aprovechar desde la coherencia entre el ser y el hacer de las empresas creando valor a largo plazo además de gestionar los riesgos derivados de los impactos económicos, ambientales y sociales. El consumidor  es cada día más consciente de lo que tiene sentido para él y lo que no. La no comprensión por parte de la empresa de esta realidad hace que sus marcas, y al final su negocio, no sean sostenibles.

Es muy común encontrar referencias académicas sobre cómo ha ganado relevancia la forma en que contamos nuestras historias a la hora de ser más efectivos  en nuestros objetivos de comunicación.  Hace pocos días, Harrison Monarth, publicó en el Blog de Harvard Business Review un post llamado “The Irresistible Power of Storytelling as a Strategic Business Tool” , en donde destaca que, más allá de las diferentes perspectivas planteadas, una cuestión que siempre queda en claro, es que la estructura con la que se logra capturar la atención de los oyentes de una historia es la misma utilizada en los  relatos que han trascendido en el tiempo hasta llegar a nosotros hoy.

Pero historias hay muchas, y mal o bien contadas, lo importante  a resaltar,  es que siempre nos dejan algo. En lo cotidiano, los relatos que conocemos de una persona condicionan la relación que tenemos con ella porque nos involucramos en aspectos relativos a su esencia, su intimidad.  Ya a nivel de la sociedad, y centrando nuestra atención en las empresas, a partir de las historias que nos llegan de éstas,  determinan su atractivo como empleador, como referente en el sector que opera,  nos hacen sentir bien o mal como sus empleados, o hacen que los consumidores se acerquen o no a sus productos o servicios.

Cada día de gestión de una organización construye su historia, y  con  momentos buenos y  no tanto, toda situación puede ser explicada hacia dentro y hacia fuera de formas muy distintas, dependiendo de quién relate lo que pasa y cómo lo haga. Pero más allá del cuento, están los hechos, cosas concretas que están atrás del relato, que representa la realidad.

Las historias generan vínculo cuando despiertan algo en el otro, cuando quien las escucha, valora positivamente lo hecho por la organización o logra comprender el compromiso que tuvo ésta para administrar un evento negativo o una situación que está en camino de corregir. Una historia bien contada establece un puente que permite transitar, en confianza, por una realidad que pasa a ser compartida, a través, de la conexión con las emociones.

Estos días estuvo por Buenos Aires, Sara de Dios, responsable de Meaningful Brands, presentando los principales hallazgos de este estudio que realiza Havas Media a nivel internacional, y compartió con diferentes audiencias las nuevas macrotendencias que se presentan en la sociedad y cómo estas determinan el nivel de vínculo de las marcas y sus públicos. Una de las principales conclusiones es que hay una “desconexión abrumadora entre las marcas y la gente“. La sociedad pretende mucho más de las empresas y de los productos o servicios que éstas comercializan, buscan que dejen de presentarse en el centro para ponerse al servicio del bienestar de la sociedad. Las marcas que ganan en proximidad con los públicos, son las que de alguna manera se humanizan,  y  ayudan a solucionar problemas ambientales o sociales,  y le otorgan a las personas la posibilidad de  mejorar su calidad de vida.

Las marcas o empresas que desde la coherencia entre el decir y hacer cuentan bien sus historias ganan en vinculo con la sociedad, refuerzan su reputación y se llenan de sentido, logran la significancia desde la perspectiva del otro. Por eso, las empresas, encontraron en contar historias,  una  forma muy eficaz  para comunicar su mensaje corporativo, justamente, porque no está en su objetivo persuadir al público hablando de nuevos productos o servicios, si no que intenta conectar con la parte emocional de las personas generando empatía y compromiso con la organización.

Si vos no contás tu propia historia alguien la va a contar por vos.

Todas las personas nos vemos en muchas ocasiones influenciadas por lo que nos dice o no el entorno en el que nos movemos, por las historias que se nos contaron, los valores que se nos transmitieron. Claramente esta convergencia de factores condiciona nuestra perspectiva y a veces no nos deja ver más allá de estos “filtros”. Las organizaciones, como grupo de personas organizadas a un fin común, propósito, no escapan a esta realidad.

Toda organización es un ecosistema de relaciones, tanto internas como externas, y como toda relación se fortalece y desarrolla gracias a una buena comunicación. Para lograr esta comunicación de calidad, un elemento clave es lograr entender la perspectiva del otro.

Cada vez más organizaciones cuentan en sus comités de dirección, grupo central en el proceso de formación de decisiones estratégicas, con una persona dedicada al desarrollo y mantenimiento de la relación con los diferentes públicos de interés de la misma en forma sistemática.  Por la propia dinámica y foco del responsable de este trabajo, esta persona tiene muchas veces la oportunidad de traer a la organización perspectivas o puntos de vista diferentes que, compartidos en las discusiones adecuadas, ayudan a la organización a evitar quedar como el “rey desnudo”.

Un buen ejercicio dentro del proceso de toma de decisiones es plantearse en forma abierta y sistemática si no hay algo “obvio” que se está ignorando y que de ser tomado en cuenta y trabajado pueda reasegurar el futuro de la organización. Para buscar esta perspectiva, es de gran ayuda el contacto directo con la realidad desde foros internos que se abran a la participación de referentes externos, y se exploren juntos las distintas problemáticas que hacen al día a día de la organización, pero que también logren la mirada y pensar en el mediano y largo plazo para lograr la sustentabilidad de la organización y de su relación con su ecosistema. Un ejemplo de esto son los comités de sustentabilidad que comienzan a tener algunas empresas.

Otra gran oportunidad es ir a la búsqueda del otro, tomar contacto con la realidad desde su perspectiva. El salir de ser el centro y acercarse al otro es un gran ejercicio para la organización y mejor aún si tiene como protagonistas a sus directores. Las visitas a mercado, el diálogo con el comercio, visitar hogares de los consumidores, conocer las plantas de los proveedores, o ver qué destino final tienen los envases de los productos que se comercializan luego de su consumo, son ejercicios altamente recomendados que permiten “vestir” a la organización con diferentes perspectivas.

¿Qué se entiende por diálogo?

El Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés  editado por AccountAbility, the United Nations Environment Programme, and Stakeholder Research Associates describe diálogo, dentro del manejo de relaciones con diferentes públicos de interés, de la siguiente manera:  “Es el Intercambio de puntos de vista y opiniones para explorar distintas perspectivas, necesidades y alternativas, con la intención de fomentar el entendimiento, la comprensión y la cooperación mutuos en función de una estrategia o iniciativa.”

En ocasiones se tiende a simplificar la gestión de la comunicación pensando sólo desde el rol de emisor de mensajes y en este camino se pierde comprensión de lo que le pasa al otro.

Existen diferentes modos de interacción con los stakeholders y cada tipo tiene implícito un mayor o menor nivel de compromiso por parte de la organización.

El nivel más básico es la escucha, una actitud básica, pero no por ello menos importante. En el proceso de escucha la organización recibe información que ayuda a comprender al otro, pero no implica una respuesta. En este caso, la escucha busca ser empática, ir más allá de lo verbalizado. Este proceso puede ser percibido o no por el escuchado. La escucha (no “las escuchas”) puede tomar diferentes formatos, como ser declaraciones hechas por el stakeholder a un medio de comunicación, expresiones vertidas en un blog o sitio institucional, redes sociales, conferencias, o simplemente manifestaciones realizadas a la organización en forma directa.

Una segunda instancia es el diálogo propiamente dicho, donde la organización confronta puntos de vista con sus grupos de interés, y busca arribar a visiones compartidas por sobre las diferencias. El diálogo es la sumatoria de conversaciones de calidad sobre un tema o problemática que de alguna forma une a las partes, y por lo tanto puede extenderse en el tiempo. El diálogo no implica necesariamente acuerdo, pero si respeto de las diferentes perspectivas y entre los interlocutores. Un buen nivel de diálogo ayuda a construir confianza, y la confianza es la base de una buena relación.

Establecido ya un diálogo, y logrado un nivel básico de confianza, se puede llevar la relación a un tercer nivel que tiene como diferencial la inclusión de los grupos de interés en los procesos de toma de decisiones. Esta dimensión del diálogo puede llevarse a través de foros más estructurados en tiempo y forma, donde la organización asume compromisos mayores de apertura y respuesta. La máxima expresión de la inclusión se logra cuando ganada la confianza y detectadas áreas de interés común con objetivos compartidos, aparece la colaboración de estos públicos en la gestión.

Inclusividad

Accountability señala que para lograr un adecuado nivel de inclusividad, “la organización se compromete a reflejar, en todas las etapas de un proceso de relación, los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados. Las opiniones de los stakeholders se obtienen a través de un proceso participativo que les permite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividad requiere la consideración de los stakeholders ‘sin voz’, como por ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.”

Toda organización se comunica con sus públicos de interés de una forma u otra, en forma directa o indirecta. El tipo de diálogo que establece con cada stakeholder condiciona su relación.

Las historias de relación Empresa-Agencia de RRPP son de éxitos y fracasos. En todos los éxitos, el factor común es una buena comunicación entre cliente y proveedor, y cuando hay problemas, las causas muchas veces se repiten.

Hace unos años, Guy Kawasaki escribió en su blog el artículo “The Top Ten Reasons Why PR Doesn’t Work”, donde detallaba algunas razones por las que él entiende no funciona ésta relación. Abajo retomo esa lista de razones con alguna adaptación.

1. El alcance del trabajo no está detallado y acordado por las dos partes.
3. El perfil de la agencia de RRPP no es adecuado para el perfil de la empresa o sus necesidades
4. El cliente no obtiene los resultados suficientemente rápido y termina la relación rápido.
5. El cliente no entiende el proceso de construcción de la noticia
6. El cliente se enoja cuando la cobertura que hacen los medios no refleja 100%  lo que dijo o no sale donde quería
7. El cliente rechaza ser flexible en la presentación de las historias de distintos ángulos
8. El cliente no adapta su agenda para poder relacionarse con los medios
9. La Agencia delega el manejo de la relación en profesionales junior
10. El cliente no fue adecuadamente entrenado para relacionarse con los medios
11. La agencia promete lo que no puede cumplir

En ocasiones se confunde gestión de noticia con compra de espacios. Poner un aviso, solicitada, etc., permite controlar plenamente el mensaje. Una buena gestión de RRPP trabaja desde la creatividad y logra impactar en el boca a boca.

Antes de contratar una consultora de RRPP revisa esta lista y hace que la relación funcione. (Si sos de una consultora, también podes ayudar…)

El documento continúa el camino de reflexión iniciado en 2010 con el “Acuerdo de Estocolomo” y aborda tres ejes que considera necesarios a la hora de “construir y mantener fuertes relaciones, que cultiven el mutuo entendimiento y beneficio entre una organización y sus públicos de interés”.

1. El rol de las RRPP dentro de las organizaciones: Carácter y Valores
2. El  cómo interactuar con los públicos de interés: Cultura de la “Escucha”
3. Su responsabilidad de cara a la sociedad: Conducta individual y organizacional

Estos 3 desafíos tienen como centro el fortalecimiento de lo que denomina “Organización comunicativa” cuyo carácter y valores pueden y deben ser cuestionados como una forma de lograr la autenticidad que fortalezca su reputación desde la verdad y la lleve a ganar la confianza de sus públicos de interés.

El mandato pone mucho énfasis en que los profesionales de relaciones públicas debemos ayudar a que la “escucha” sea una política estratégica de las organizaciones, no sólo el rol de los profesionales especializados, y que esta escucha permita mejores vínculos con la sociedad.

Luego enuncia que una organización considerada responsable es la que logra su “licencia para operar” por el valor que le genera a sus públicos de interés, y que así beneficia a la sociedad en su conjunto. Este valor que brinda la organización a la sociedad, según el mandato, debe trabajarse en 4 dimensiones:

• Responsabilidad social: Balanceando los intereses de la organización con los de los públicos de interés
• Responsabilidad organizacional: Asegurando el foro de discusión interno para que la organización no se desvíe de sus compromisos
• Responsabilidad profesional: Respetando códigos de ética y haciéndose cargo de lo que al rol le corresponde
• Responsabilidad personal: principalmente trabajar desde la verdad y la coherencia

Es un gran aporte para la profesión que existan estos foros, se logre este tipo de acuerdos y se difunda ampliamente para motivar su refelexión. El Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina, como parte de la Global Alliance,  hace su aporte con la organización de las Conferencias Internacionales en Buenos Aires y con la publicación del Journal de PR. Está en nosotros elevar la discusión sobre los temas que nos involucran para así elevar el desarrollo de la relaciones públicas en un contexto que lo demanda.

En un repaso de las iniciativas, publicaciones, instituciones y personajes que “fogonearon” las discusiones de la materia en la última década muestra la evolución de la RSE hasta en la necesidad de denominarla “Estrategia de Sustentabilidad”.  No hay dudas de que estas instituciones y referentes fueron clave para llegar a donde estamos hoy en la materia, pero seguramente hay muchas personas, menos conocidas, que desde el trabajo cotidiano en cada empresa han llevado estas discusiones a cambios concretos en la forma de actuar de las organizaciones. Estas son las que desde su liderazgo corporativo, muchas veces CEOs, internalizaron las discusiones, incorporaron la sustentabilidad en la misión corporativa y lograron que los cambios trasciendan generaciones. Este proceso redimensionó la RSE llevándola a una mayor proximidad del núcleo del negocio, e hizo más relevante su impacto tanto en el entorno de las empresas, como dentro de las mismas organizaciones.

Es claro que “Responsabilidad Social Empresaria” no es sinónimo de Sustentabilidad, y que este último término es más abarcativo, pero RSE no deja de ser la denominación más conocida. El informe reseña algunas interesantes definiciones sobre los que se entiende por RSE, que vistas a la luz de los elementos que las componen, ayudan a la reflexión sobre su real encuadre, y permiten construir puentes hacia políticas verdaderamente sustentables.

Encontrar la RSE dentro de las estrategias prioritarias de una organización es un proceso voluntario que no puede ser forzado normativamente. Acciones de este tipo forzadas desde un mandato legal, o por “cumplir” con algún punto de control de auditorías, no ayudan a internalizar en la cultura de la organización los valores que propone.

La RSE es tomada en muchas ocasiones como una manera que tienen las empresas de administrar impactos que genera su actividad central. Este aspecto puede resultar controversial ya que se asocia directamente al concepto “remediación”, es decir, solucionar algo que ya generó la propia actividad, que no pudo (o quiso) evitarse. Se reconocen los efectos colaterales y se busca compensarlo, pero el mejor camino sería buscar evitarlos.

Otro elemento generalmente asociado a la RSE es su dimensión ética y de trasparencia. A través del tipo de gestión de RSE que tiene la empresa se pueden conocer los valores reinantes en la organización y su visión de cómo relacionarse con el mundo. Por un lado, los balances sociales o reportes de sustentabilidad son señalados como una evidencia de la mayor transparencia de las empresas. A su vez, pueden ser cuestionados por ser en ocasiones “brochures” corporativos que no hablan de los verdaderos impactos negativos, ni de los caminos propuestos para minimizarlos o eliminarlos. La trasparencia es un valor para que las organizaciones entiendan el rumbo que se toma, es la mejor manera de lograr compromiso y de reafirmar el sentido de pertenencia de los empleados.

Se habla de que una verdadera estrategia de RSE debe incorporar las expectativas de los grupos de interés en su definición y accionar. En este punto las acciones de RSE se traducen en “vinculo” con estos públicos. Para ser realmente efectivas los deben incorporar en el proceso de creación de las políticas o acciones, y lograr así una verdadera co-creación que trasforma a todos los involucrados. Las acciones de RSE sustentables son las que no tienen a los grupos de interés como sujetos pasivos.

Otro punto interesante del análisis realizado en el informe es una cuestión de encuadre. Se sostiene que el “marketing de causa” tiene su propio lugar, y por fuera de la RSE. Este punto es controversial, probablemente el marketing de causa no sea liderado por una gerencia de RSE, y el que conduzca el proceso sea el responsable de la marca que toma el desafío. Pero esto no implica que esta acción no esté encuadrada en una estrategia de sustentabilidad de la empresa, más aún, un departamento de RSE activo interactúa con la organización promoviendo la innovación en las diferentes áreas de la empresa para afirmar o cambiar la cultura hacia un mayor impacto positivo de la empresa en su contexto. Una campaña de marketing genuinamente asociada a una causa que tiene vínculo con los valores de la organización, reafirma su compromiso en las personas que trabajan en la misma, las involucra, y potencia el impacto positivo que puede lograr una empresa con sus acciones.

¿Hay “sobreventa” de lo que hacen las empresas?

El documento concluye a partir de los resultados de la encuesta que “se percibe una preeminencia del paradigma comunicacional de la RSE por encima del paradigma de gestión”.

La búsqueda de capitalizar con acciones de RSE la reputación de una empresa es en muchos casos enunciada como una razón fundamental para validar dentro de las mismas organizaciones la asignación de recursos a programas o campañas. El problema no es la comunicación de lo que se hace ni el impacto positivo que tenga esto en la reputación de la empresa, sino comunicar algo que realmente no se vive dentro de la organización.

Carlos March sostiene en su comentario dentro del documento que “las acciones de marketing que posicionan marcas ya no alcanzan para disminuir las malas prácticas de la empresa”. La transformación interna debe estar antes de la comunicación.

La estrategia de sustentabilidad de una empresa y los programas que se ejecutan hablan por sí solos de como cada organización se relaciona con su entorno. Una estrategia de sustentabilidad “sustentable” es aquella que se apoya en los valores de la organización a la vez que los reafirma y no aquella qué se instrumenta sólo como un medio de construcción de reputación.

En el mundo off-line hay similitudes y diferencias con lo que pasa on-line. Hay personas que conocen o son conocidas por mucha gente, y hasta quizás sean toda una “estrella” saludando gente en eventos. Esto puede tener su correlato en las redes sociales nucleando muchos seguidores o “amigos”, pero tener muchos contactos no tiene nada que ver con ser influyente, habla sólo de una potencialidad.

Llevada esta discusión a la gestión de relaciones públicas, es claro que un profesional es exitoso en esta disciplina cuando trasciende el hecho de “conocer gente” y construye vínculos para lograr una mejor comunicación.

El responsable de asuntos corporativos de una organización, generalmente denominado DirCom, trabaja en construir el “capital reputacional” necesario para la empresa, por segmento de stakeholders, de acuerdo a las prioridades de negocio de la compañía. Debe lograr que la organización sea invitada a participar de las mesas de discusión, o ser considerado como una fuente confiable de información, en aquellos temas que hacen al interés de la misma. Por lo tanto, es esencial su capacidad de influencia.

¿Qué es la influencia? Podríamos decir que es la capacidad personal vinculada a la posibilidad de “brindar elementos al proceso de construcción de opinión de otros actores sociales de interés”

Según define la Lic. Cecilia Mosto responsable de CIO Investigación, “algunas personas cuentan con el “talento” de intervenir a su favor en el proceso de combinación de elementos que determinan las percepciones, creencias y finalmente orientan las acciones destinadas hacia él o que lo involucran”.

El capital agregado por el DirCom a una organización reside en la traducción de “contactos” establecidos en “relaciones”,  y este hecho requiere de una serie de atributos previos relacionados con la personalidad y la trayectoria. La “credibilidad”, el “carisma”, el “prestigio” y la “inteligencia” contribuyen a esta construcción de relaciones. Atributos innatos sumados a los atributos adquiridos deben quedar apoyados a su vez en la relevancia que le otorga al profesional la posición que ocupa dentro de la organización que representa para poder hacer efectivas las gestiones externas. “La organización además de enmarcarlo debe legitimarlo y reconocerlo como vocero autorizado.

La gestión de la comunicación es siempre gestión de la confianza. Influir es comunicar. Es un proceso permanente donde la confianza es el marco en el que se desarrolla y el resultado. La confianza genera proximidad, afinidad, apertura, condiciones necesarias para que alguien esté abierto a ser influenciado, pero ojo, no estamos hablando de tráfico de influencias!