#RRPP2.0 » Issue Management

Know How + Know Who

Facundo Etchebehere — Wed, 01 Apr 2015 03:12:34 +0000

Para las organizaciones es muy importante contar con el conocimiento preciso de cómo gestionar sus temas clave pero saber quién los puede gestionar es un factor fundamental para el éxito de sus estrategias y posicionamiento.

Las relaciones públicas actúan en escenarios dinámicos en dónde constantemente surgen temas en los que la organización debe profundizar su conocimiento para trabajarlos. La diversidad de situaciones a las que se exponen, y que naturalmente no son propias de la gestión de la organización, hacen difícil que internamente se tenga profesionales “expertos en todo”.

Ante esta situación, es clave que los responsables de Asuntos Corporativos tengan encendido el radar en forma permanente de quienes son aquellos expertos, técnicos, referentes, líderes de opinión, o funcionarios públicos focalizados en esas materias, fundamentalmente, para establecer un relacionamiento estratégico, relacionamiento que le permita a la organización entender las diferentes situaciones que se pueden dar o pedir su ayuda en caso de ser necesario.

En este contexto, una de las acciones fundamentales que podemos llevar a cabo es incorporar como herramienta de gestión un mapeo sistemático de los grupos de interés, “Stakeholder Mapping & Clasification”. Un relevamiento de este tipo no es un listado exhaustivo, es un mapa conceptual, donde tener el nombre y cargo de la persona no es suficiente.

Este mapa se debe elaborar partiendo del listado de Issues que enfrenta la organización hoy y de los identificados como potenciales. En relación a estos, nos podemos encontrar con personas que toman decisiones sobre la materia o también con aquellas que pueden influenciar el desarrollo o evolución que puede tener un tema. Por otro lado, este proceso nos permite también entender cuál es la posición de estos referentes en relación a los temas de interés de la organización, y monitorear en el tiempo como ésta cambia, ya sea por acción o por omisión, obviamente, desde la perspectiva del interés de gestión de la empresa.

Identificados los actores clave, y entendida su posición en relación a los temas de interés, pueden surgir muchas formas alternativas de llevar adelante el relacionamiento, pero para que exista tal, debe haber desde el lado de la organización un responsable de velar por un adecuado proceso, con el objetivo fundamental de centrar los esfuerzos de comunicación en las personas adecuadas en el momento adecuado.

Quien se relaciona con estos públicos identificados es clave. Una organización debe ser respetuosa de a quién pone como interlocutor en cada materia, y el responsable de relaciones públicas de la organización debe ser el guardián de un apropiado juego de roles en el tiempo.

Ver más: http://blogs.infobae.com/rrpp/2014/11/16/cualquiera-puede-hacer-asuntos-publicos/

¿Cómo definir qué es lo relevante y dónde hacer foco?

Facundo Etchebehere — Wed, 17 Oct 2012 14:32:34 +0000

Un adecuado mapeo de issues lleva necesariamente a realizar un análisis de relevancia para definir prioridades y poner foco al trabajo a realizar. Entonces surge un gran dilema, cómo definir que es lo relevante, qué criterios utilizar y lograr un acuerdo dentro de la organización sobre el análisis realizado.

Una metodología muy útil para tomar en este proceso es la utilizada en el análisis de riesgo que toman las empresas, principalmente guiado por los departamentos de finanzas. Esta metodología toma como ejes de análisis el impacto en el negocio y la probabilidad de ocurrencia. Estos dos criterios cruzados en una matriz de 3×3, alta, media y baja para cada uno, permiten poner como prioridad para el trabajo a aquellos riesgos que tengan alta probabilidad de ocurrencia y tengan un alto impacto en el negocio.

Desde la perspectiva de la gestión de asuntos corporativos, tanto los issues regulatorios como los que hacen a la reputación, pueden medir su impacto potencial analizando si incrementan los costos, si traban la producción, disminuyen las ventas o simplemente son una oportunidad perdida. Un daño sobre la reputación de la marca corporativa o de la marca de un producto de la compañía tiene a su vez un impacto inmediato que puede ser traducido en la reducción de ventas de corto plazo, pero por la propia dinámica que tiene la reputación (largo tiempo para construirla y la posibilidad de perderla muy rápido), este impacto no reflejaría la relevancia real de un issue y el foco que se le debe prestar. Es clave el análisis intertemporal.

Un análisis complementario sería entonces definir relevancia en función de impacto y probabilidad de ocurrencia, y cruzar luego los distintos niveles de relevancia con el nivel de involucramiento de la compañía en su prevención o mitigación. Con este cruce estaríamos viendo que para algunos issues la compañía tiene acciones concretas desarrolladas o en proceso, y para otros no se las tiene aún. Para estos últimos, entonces, se deberá hacer un esfuerzo de corto plazo para contar con respuestas adecuadas.

Los análisis antes mencionados nos pueden mostrar issues que se encuentran en la zona “verde”, ya sea por su baja probabilidad de ocurrencia, bajo impacto o por el nivel de trabajo preventivo ya desarrollado por la compañía. Más allá de esto no los podemos abandonar, este tipo de issues, al igual que todos, ameritan un monitoreo continuo y que en forma periódica se revise la situación para evitar sobresaltos. Los que se ubican en la zona “amarilla” son a los que les debemos atención activa y preparación, y finalmente los de la zona “roja” son los que nos marcan la agenda proactiva que debemos manejar de corto plazo.

Un monitoreo inteligente de los issues de nuestra compañía y su evolución no puede quedarse en un monitoreo parlamentario o clipping de noticias, incluye necesariamente entender las conversaciones que se dan on-line y off-line sobre los mismos. Este trabajo de mantener relaciones con los diferentes públicos de interés y entenderlos es el trabajo de un relaciones públicas, y es un “Community Management” integral.

“El issue en el placard”

Facundo Etchebehere — Sat, 06 Oct 2012 14:38:51 +0000

Hace poco más de dos años me entrevistaron para cubrir la Dirección de Asuntos Corporativos de una empresa internacional. La entrevista era con el responsable de la compañía a nivel regional, por lo que previo a la misma, hice mi tarea e investigué un poco sobre los desafíos que enfrentaba tanto a nivel compañía como a nivel sectorial. Más allá de los detalles, la charla fue muy amena, comenzó repasando mi historia profesional y después entramos de lleno en el desafío profesional que debería enfrentar de ser seleccionado y aceptar la posición. La historia que me contaba me sonaba muy distinta de la que había relevado en mi breve investigación. A simple vista o fallaba el diagnóstico interno de los issues que enfrentaban o de lo contrario no estaba siendo transparente conmigo en lo que detallaba. El desafío que planteaba era sólo la necesidad de contarle al mundo lo buena que era la empresa y su forma de operar.

Gran parte de las empresas se enfrenta hoy ante la necesidad de analizar en forma permanente los temas que hacen a la sustentabilidad de su negocio. La posibilidad de mapear sus issues en forma metódica, construyendo escenarios probables, permite actuar en forma proactiva en relación a las prioridades identificadas, evitar impactos negativos y tomar los beneficios de las oportunidades.

¿Qué es un issue? Es una cuestión emergente o irresuelta que puede impactar de forma positiva o negativa en la reputación de la compañía. Es el brecha entre lo que la compañía dice o hace, y lo que los diferentes públicos de interés esperan que diga o haga. Es el contraste de la situación actual con la situación ideal desde la perspectiva de su impacto en el negocio.
El proceso de identificación y manejo de issues permite contar con una alerta temprana de los temas emergentes, identificar tendencias, informar sobre los eventos significativos y establecer un marco estratégico de acción preventiva y/o correctiva, así como tomar los desafíos como una oportunidad que potencien la actividad de la empresa. Este mapeo inteligente implica un adecuado análisis de relevancia que permite poner los esfuerzos de gestión donde es más importante.

El manejo de un issue no es igual en momentos normales que en una crisis, la mejor forma de trabajarlos es con anticipación, fomentando el diálogo hacia dentro de la organización en primera instancia y luego con los actores externos clave que hacen a la problemática. El diálogo es siempre enriquecedor, el intercambio de puntos de vista y opiniones para explorar distintas perspectivas, necesidades y alternativas, permite aproximarnos al entendimiento, la comprensión y la cooperación mutua, y esto es la base en función de una estrategia o iniciativa.

Como señala el documento de AccountAbility “El compromiso con los stakeholders – Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés”, cuando uno piensa un plan de relacionamiento, lo hace pensando entre otras cosas en: “Controlar los riesgos relacionados con…” “Desarrollar un nuevo enfoque para…” “Aprender más sobre…” “Colaborar para resolver…” “Mejorar nuestra relación con…” “Llegar a un acuerdo sobre…” “Desarrollar políticas de…” “Tomar decisiones fundamentadas sobre..”. Dada la relevancia de éste desafío de relacionamiento, no se puede improvisar. El mapeo de issues, la definición de objetivos y de posiciones son una condición necesaria.

Las redes sociales agregan complejidad a este proceso desde la exposición que generan a los issues, a la vez que hacen más sencillo conocer tendencias a partir un adecuado monitoreo y análisis de las conversaciones que se dan on line.

Un issue mal manejado puede impactar directamente en el negocio a través de la pérdida de apoyo de los consumidores, oposición de la sociedad, sanciones, regulaciones adversas, etc. Un issue ignorado es una invitación a un futuro riesgo regulatorio o reputacional.

Como dijo Vegecio en el Epitoma Rei Militaris (siglo IV), “Si buscas la paz, prepárate para la guerra”