Uno los principales problemas que enfrenta un profesional de asuntos corporativos dentro de una organización es que no sea percibido el valor agregado que aporta su gestión. Peor aún es que éste profesional no sepa claramente como contribuir al negocio en forma concreta y se considere a sí mismo como parte de una “función de soporte”.

El concepto “acumen” nos refiere a la habilidad de pensar con claridad los temas y ayudar a tomar las decisiones adecuadas a cada contexto. Es tener desarrollada la percepción, el discernimiento desde una perspectiva de lo práctico,  es tener una mirada aguda, ser perspicaz.

“Business acumen” es esta capacidad aplicada al desarrollo de los negocios. Ser especialista en comunicación o en asuntos públicos no implica trabajar en una agenda disociada de la de la organización donde se trabaja. Es entender en forma simple cuáles son las cuestiones fundamentales para el desarrollo del negocio, los factores que determinan su rentabilidad o pueden afectarla; es poder aportar desde un enfoque práctico a la sustentabilidad del negocio o a su desarrollo.

Hace poco menos de 2 años, un artículo publicado por la consultora McKinsey señalaba la oportunidad que tienen las empresas de desarrollar los departamentos de asuntos públicos o gubernamentales. Se indicaba  que cerca del 30% de los ingresos de la mayoría de las industrias, cuando no más en ciertas actividades, está directamente ligado a decisiones del gobierno y su capacidad de intervención en los mercados donde las empresas operan. La conclusión era simple, un departamento de este tipo, bien organizado y enfocado a entender las oportunidades de destrabar o evitar barreras al desarrollo del negocio y a la captura de rentabilidad para la empresa repaga con creces lo invertido en el departamento.

Entendemos así que una organización madura es aquella que entiende que sus directivos pueden aportar a la discusión de temas estratégicos más allá del área funcional de la que son responsables. Un equipo de alta performance es aquel en el que sus integrantes reconocen al otro como persona y profesional, y no por el lugar que ocupa. Un profesional de relaciones públicas que logra el “business acumen” podrá contribuir en forma más plena al desarrollo de la actividad de la empresa donde trabaja, podrá integrar de forma más sencilla sus visiones a la gestión de la estrategia corporativa y será así el mejor puente entre lo que necesita o busca la empresa y el entorno donde opera.

Para las organizaciones es muy importante contar con el conocimiento preciso de cómo gestionar sus temas clave pero saber quién los puede gestionar es un factor fundamental para el éxito de sus estrategias y posicionamiento.

Las relaciones públicas actúan en escenarios dinámicos en dónde constantemente surgen temas en los que la organización debe profundizar su conocimiento para trabajarlos. La diversidad de situaciones a las que se exponen, y que naturalmente no son propias de la gestión de la organización, hacen difícil que internamente se tenga profesionales “expertos en todo”.

Ante esta situación, es clave que los responsables de Asuntos Corporativos tengan encendido el radar en forma permanente de quienes son aquellos  expertos, técnicos, referentes,  líderes de opinión, o funcionarios públicos focalizados en esas materias, fundamentalmente, para establecer un relacionamiento estratégico, relacionamiento que le permita a la organización entender las diferentes situaciones que se pueden dar o pedir su ayuda en caso de ser necesario.

En este contexto, una de las acciones fundamentales  que podemos llevar a cabo es  incorporar como herramienta de gestión un mapeo sistemático de los grupos de interés, “Stakeholder Mapping & Clasification”. Un relevamiento de este tipo no es un listado exhaustivo, es un mapa conceptual, donde tener el nombre y cargo de la persona no es suficiente.

Este mapa se debe elaborar partiendo del listado de Issues que enfrenta la organización hoy y de los identificados como potenciales. En relación a estos, nos podemos encontrar con personas que toman decisiones sobre la materia o también con aquellas que pueden influenciar el desarrollo o evolución que puede tener un tema. Por otro lado, este proceso nos permite también entender cuál es la posición de estos referentes en relación a los temas de interés de la organización, y monitorear en el tiempo como ésta cambia, ya sea por acción o por omisión, obviamente, desde la perspectiva del interés de gestión de la empresa.

Identificados los actores clave, y entendida su posición en relación a los temas de interés, pueden surgir muchas formas alternativas de llevar adelante el relacionamiento, pero para que exista tal, debe haber desde el lado de la organización un responsable de velar por un adecuado proceso, con el objetivo fundamental de centrar los esfuerzos de comunicación en las personas adecuadas en el momento adecuado.

Quien se relaciona con estos públicos identificados es clave. Una organización debe ser respetuosa de a quién pone como interlocutor en cada materia, y el responsable de relaciones públicas de la organización debe ser el guardián de un apropiado juego de roles en el tiempo.

 Ver más: http://blogs.infobae.com/rrpp/2014/11/16/cualquiera-puede-hacer-asuntos-publicos/

Como profesionales de las relaciones públicas muchas veces tenemos la tendencia a hablar más de lo que escuchamos y nos perdemos la oportunidad de entender mejor la perspectiva del otro. Una de las razones más comunes para no escuchar podría estar en el nivel de interés y atención, o en que en la mayoría de las ocasiones estamos más preocupados por transmitir lo que tenemos para decir y sólo escuchamos para responder.

Respecto a esto,  Peter Drucker, en uno de sus planteos sobre el tema expresó que: “demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque “hablan bien” y no se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa “escuchar” bien.”

El diálogo es uno de nuestros principales activos. Para un buen diálogo, es muy útil hacer el ejercicio de escuchar lo que escuchan los otros cuando hablamos. También es muy bueno hacer pausas para escuchar lo que realmente el otro esta diciendo, y escuchar bien lo que esto nos dice hacia nuestro interior, sin generar un intercambio sin respiro.

Si somos capaces de conversar adecuadamente, escuchando activamente a nuestros interlocutores (estos pueden ser los públicos con los que se relaciona la organización, el entorno en donde desarrollamos nuestra actividad o también los medios de comunicación) daremos un gran paso para conseguir el éxito de cualquier estrategia que emprendamos, ya que tendremos herramientas para saber “que es lo que pasa” a través de lo que “se dice” puesto en toda su dimensión.

“La escucha” puede tomar diferentes formas,  pero por supuesto, la más natural es la presencial, el estar con el otro en una actitud abierta a otras perspectivas.  Un buen amigo es el que te sabe escuchar, pero por más bueno que sea en esto, es clave el destinar tiempo a generar la oportunidad de la escucha. Traspolando esto a las organizaciones, no existe posibilidad de escucha sin una disposición actitudinal y física que la permita, por lo tanto, pautar o generar encuentros periódicos con los diferentes públicos, más allá de la agenda que pueda tener la organización, es clave en este proceso.

Pero este tipo de escucha no es la única que permite nutrir a la organización de diferentes perspectivas. En otro nivel, cada día contamos con más profesionales de la investigación que realizan estudios cuantitativos y cualitativos que, de acuerdo a sus diferentes diseños, permiten a la organización “escuchar” las miradas que tienen los  diferentes públicos sobre ella o sobre los temas que a esta le incumben. Aquí podríamos encuadrar estudios más generales de opinión así como mapeos específicos de las posiciones de un público de interés o actor concreto, sobre una de las cuestiones que se presentan como relevantes para la organización.
Una tercera forma está ligada a la comprensión orgánica de lo que se dice en los medios, en muchas ocasiones la organización descubre a través de una entrevista publicada, de una nota de opinión o simplemente por la presencia de opiniones de actores clave en algún artículo expresiones que la ayudan a la comprensión del escenario de relación en el que se puede manejar con este público.

En otro orden, podemos percibir a “la escucha” que está relacionada al seguimiento de las iniciativas parlamentarias o expresiones de posición de los legisladores en debates. La presentación de un proyecto de ley por parte de uno o más legisladores es una expresión clara de interés o preocupación que debe ser escuchada por la organización. Detectada a tiempo es una gran oportunidad de diálogo que permite una adecuada gestión de intereses de las partes.

Para lograr una conversación efectiva que involucre entender los puntos de vista de nuestros públicos y agregye valor a nuestras estrategias, lo primero que tenemos que desarrollar es la capacidad de escucha activa, entendiendo así,  a la comunicación desde el punto de vista del  emisor (ya sea una persona,  partir de lo que “nos dicen” diferentes situaciones, el propio contexto o los medios de comunicación).

Teniendo en cuenta lo desarrollado, podemos concluir en que la clave de la comunicación efectiva en las compañías está en saber escuchar entendiendo a través de lo que se dice que es lo que realmente sucede/pasa. Esto nos va a dar herramientas para poder detectar que comportamiento debe desarrollar nuestra organización.

Un organización que se se dispone a la escucha es una organización abierta al cambio y como tal, una organización que se adapta mejor a los cambios de entorno y se proyecta al futuro de manera más sólida.

15 Quotes to Inspire You to Become a Better a listener:

http://www.inc.com/dave-kerpen/15-quotes-to-inspire-you-to-become-a-better-listener.html

Los profesionales de la comunicación, del lado de las organizaciones, nos sometemos habitualmente a entrenamientos destinados a mejorar nuestra capacidad de actuar como voceros,

Los periodistas son un público clave a la hora de gestionar en forma adecuada el rol del responsable de asuntos corporativos de una organización, director de comunicación o como queramos referirnos al máximo responsable de comunicación de la compañía. Como público clave es importante, entonces, que se establezca un vínculo, en un principio de conocimiento, pero idealmente de confianza.

Un vocero no será bueno si los periodistas no lo identifican como portavoz del mensaje de la organización. Este es el nivel básico de relación e implica desde ya un gran trabajo de relacionamiento, que va más allá de las oportunidades de contacto que se tengan, y la calidad estará siempre centrada en el tipo de dialogo que se establezca, y en la calidad de información que se comparta.

En la medida en que este relacionamiento se da en calidad y en el tiempo, vocero y periodista construyen un mayor vínculo que se puede o no traducir en confianza dependiendo de la experiencia de intercambio que se dé.

Pasado el tiempo, y ganada la confianza entre ambos, el diálogo se resignifica. Los llamados dejan de ser “requerimientos” de la prensa y pasan a formar parte de un diálogo permanente donde los códigos de la relación redefinen el “Off o el On the Record”.

El periodista nutre su trabajo de la información, y valora el material de calidad, con datos no tergiversados, y entiende las limitaciones que puede tener un vocero a la hora del intercambio que mantienen.

El vocero, por su lado, busca ser tomado como fuente cuando se traten temas de su interés, con el objetivo de que la posición de la organización a la que representa sea bien reflejada, y por supuesto pasar los mensajes clave para que lleguen a diferentes públicos a través de los medios, más allá del requerimiento puntal.

Definir de qué hablar exige al vocero un conocimiento transversal de los temas que hacen a la organización. Los mensajes surgen de toda la estructura, y el responsable de comunicación los simplifica y pone en valor de una perspectiva integral, porque es la que su rol le permite.

Los mensajes necesitan un proceso de “destilación” y logran su mejor estado con el tiempo y la reflexión. Mensajes claros y validados desde su gestación por la organización le dan al vocero un punto de apoyo esencial para su gestión y permiten a lo organización que su presencia en los medios esté alineada a sus expectativas.

Definir cuándo hablar está muy ligado a con quien se habla, pero también está atado a los tiempos que maneja la organización en relación a los temas que gestiona. El vocero profesional es un gran “tiempista”, y para definir si hablar o no considera el marco de relación, confianza, en el que se da el intercambio.

Los no profesionales de la comunicación que son expuestos a la prensa enfrentan los mismos dilemas en cuanto a definir sobre que hablar y cuando hacerlo, pero dado que muchas veces sólo cuentan con expertise en su área de desempeño dentro de la organización, se ven más limitados. Cuando no se reconoce esta limitación muchas veces expone innecesariamente a la organización. Educar a los profesionales, especialmente aquellos que no tienen experiencia en medios de comunicación, es fundamental para generar voceros preparados y coherentes con el discurso corporativo.

Para una organización, gestionar asuntos públicos es relacionarse estratégicamente con stakeholders pertenecientes al ámbito político, empresario, sindical, ONG y otros individuos o grupos de interés relevantes para el accionar diario de las compañías o para las industrias en donde operan. En este sentido, también, entra en juego el análisis del entorno, comprendiendo por este, el entendimiento de los fenómenos políticos, sociales y económicos u otras cuestiones que puedan afectar el desarrollo normal de la actividad de una organización. El objetivo principal de este relacionamiento estratégico y comprensión de escenarios, es anticiparse, tratar de influir en el entorno y construir un terreno común con las partes interesadas.

Es cierto que las diferentes industrias donde un profesional puede desempeñarse varían en complejidad. No es lo mismo gestionar Asuntos Corporativos desde una empresa de servicios públicos o de una empresa proveedora del estado; que desde una industria de consumo masivo, retail, o mismo desde una cámara empresaria representativa de un sector.

La variedad de temas que a los que se enfrentan las organizaciones, le imponen al profesional un proceso de inmersión en aspectos técnicos, específicos y aunque esto no le demande necesariamente ser un experto en todos, debe indefectiblemente manejarlos.

Claramente un abogado puede haber recibido una formación académica que lo ayuda a gestionar temas regulatorios desde la comprensión de los marcos normativos donde se pueden encuadrar, pero también un politólogo puede darle una visión amplia a esta gestión desde el entendimiento de como juegan los factores de poder en los procesos de tomas de decisiones. También podríamos hablar del aporte de un economista en la gestión de temas ligados a impuestos o de relación entre actores de una cadena de valor; como así un periodista o comunicador social puede aportar mucho desde la construcción del mensaje que facilita la presentación de un caso de asuntos públicos; o un relacionista público de formación, integrar una estrategia mirando las motivaciones de los diferentes públicos de cara a un tema.

Más allá de la formación académica que cada uno traiga o del camino recorrido en lo profesional, lo que más exige la gestión de Asuntos Públicos es una actitud exploratoria permanente, tanto desde la perspectiva de los actores como desde los temas que hacen al desenvolvimiento normal de la actividad de la organización desde donde opera. Esta actitud exploratoria lleva al profesional a un manejo integral de la información de la empresa, sus vulnerabilidades y también las oportunidades que pueden potenciar su actividad.

Comprendida la coyuntura, la gestión de asuntos públicos impone una agenda de relacionamiento, tanto desde la construcción como desde el mantenimiento. Es ser parte de los foros adecuados para intercambiar visones, generar confianza y por sobre todo construir vínculos.

Gestionar Asuntos Públicos no es tener una agenda con todos los contactos, es saber relacionarse en el momento adecuado con los diferentes públicos con una agenda definida por las prioridades del negocio y su desarrollo sustentable, además de un pleno entendimiento de lo que sucede en el entorno. Llevar adelante esto no es sumergirse en un submundo de reuniones ocultas o relaciones transaccionales sino que a través de la gestión de los vínculos e influencia con los actores involucrados se logre trabajar en una agenda en común en pos de la obtención de los objetivos estratégicos de las compañías.

La comunicación que se hace desde la empresa puede clasificarse de varias maneras, pero a los efectos de este artículo, lo haremos en función de los medios que utilizan, que pueden ser:  propios, pagados o ganados.

Cuando nos referimos a medios propios, entendemos aquellos que son manejados en forma directa por la organización, sin intermediación. Dentro de este grupo encontramos desde la propia web corporativa o de marca, un brochure institucional, un folleto que describe un servicio, un canal de youtube o el perfil de cualquier red social, hasta el mismo packaging de producto.

Los medios pagos son los tradicionales como la televisión, radio, revistas, diarios, in-store media o vía pública, pero también tenemos los banners en sitios web,  acuerdos “pay per click” y los contenidos sponsoreados, entre otros.

Finalmente, con los medios ganados nos referimos a toda aquella comunicación lograda en forma indirecta que puede generar un boca a boca, que logra que los consumidores la compartan como propia en redes sociales, o mismo las noticias de la empresa o sus marcas que llegan a los medios de comunicación sin mediar relación comercial.

Federico Rey Lennon, en “Reflexiones sobre el Management de Comunicación” rescata un pensamiento de Bernays sobre la contribución que el profesional de relaciones públicas puede hacer en la gestión de canales para que los contenidos lleguen en una forma adecuada a los diferentes públicos.

“El profesional de relaciones públicas utiliza todos los medios a su alcance. Bernays señala que su asesoramiento no sólo rige las acciones de comunicación que deberá llevar a cabo la organización sino también a la selección y al uso de los medios de difusión por los cuales fluirá la comunicación de estas acciones a los públicos que se desea alcanzar, sin importar si estos medios son la palabra escrita, oral, visual; esto es la publicidad, la radio y la televisión, el marketing directo o cualquier otra forma posible de comunicación.”

Poner un aviso, solicitada o un contenido auspiciado por una marca, permite controlar plenamente el mensaje. Una buena gestión desde las relaciones públicas ayuda a que contenidos atractivos logren la atención del periodista o medio y ganen su espacio. Este espacio ganado, puede presentar, en forma exclusiva o no, a la marca o empresa que instala el interés en la cuestión, y no necesariamente incluye todos los mensajes que le gustaría se difundan desde la compañía, los que sí serían incluidos si el espacio fuese pago.

Ser una fuente respetada como empresa o marca facilita claramente el trabajo de que nos pongan atención a los contenidos que consideramos son relevantes se publiquen.

También es cierto que las empresas y los medios tienen relaciones comerciales habituales tanto de sponsoreo institucional como de presencia de las campañas de las marcas, es verdad que esta relación aumenta las oportunidades de compartir un contenido que se busca se publique, pero desde la perspectiva del medio,  necesariamente, el contenido deberá ser atractivo para que sea difundido y no simplemente un aviso puesto en gacetilla de prensa.

Ahora bien, la gestión de contenidos en la era de las redes sociales permite también un nuevo diálogo con los públicos de interés, y el “content marketing” cobra otra dimensión, sortea parcialmente la discusión entre pagada o ganada, pero no escapa a la necesidad de que sea sustentada en contenidos relevantes para que sea tomada por el público objetivo como propia y compartida.

Más allá de como llamemos a las nuevas tendencias, native advertising, content marketing, branded marketing, brand journalism, corporate journalism, corporate media; el centro de las comunicaciones corporativas y de marca debe estar en la calidad del contenido y evaluar en forma integral los mejores canales para que éste llegue a las diferentes audiencias.

Desde la perspectiva del rol tradicional de las relaciones públicas, estas tendencias no necesariamente implican una redefinición del papel del periodismo, que mantiene su lugar de relevancia como llave del espacio ganado por las marcas desde el contenido relevante, noticiable, y no comercial;  pero sí implica una actualización de los formatos que presentan los medios y que son atractivos para sus seguidores desde el contenido que presentan y que puede referir directamente a marcas.

Los medios de comunicación también son empresas y buscan innovar en las propuestas de valor a las empresas anunciantes, con la dinámica que están teniendo las comunicaciones comienzan a aparecer formatos a los que no estamos acostumbrados y que redefinen los límites entre los conceptos preestablecidos. Estos nuevos formatos son una oportunidad de gestionar nuevas comunicaciones de marca y lograr resonancia, pero no debería ser el único espacio en el que las marcas son mencionadas, ya que estas generan noticia y como tan deberían seguir teniendo su lugar abierto  en los medios.

Desde la perspectiva de la gestión de marketing, una visión amplia integrando canales y formatos potencia la llegada del mensaje y mejora el balance entre “reach” y “engagement”. No pueden trabajarse en “silos”. Las relaciones públicas  claramente ayudan a potenciar la resonancia de las acciones de las marcas, y una inversión publicitaria renovada en cuanto mix de canales y formatos, ayuda mucho a este objetivo. El consumidor está buscando cada vez más que le cuenten historias que lo atrapen, y está abierto a que a través del conocimiento de estas historias, pueda conocer a las marcas.  En esta dinámica, el aviso publicitario tradicional puede chocarse con una barrera para lograr llegar con sus mensajes.

El complemento de las acciones de marketing tradicionales con nuevos formatos de campañas de marcas y con el complemento de las acciones de relaciones públicas que ayuden a una mayor notoriedad, llevan a un mejor estadio a la comunicación de marcas.

Por “Spin Doctor” se entiende a aquel que construye una acción de comunicación con el objetivo de atraer la atención como noticia hacia algún tema en particular y así disipar la importancia de otras cuestiones. Esto incluye, encontrar aristas positivas a una situación no favorable para mitigar el impacto negativo de lo que realmente sucede.

Es una acción que exige creatividad y muchas veces logra entidad y potencia, a pesar de que es sólo parte de otra cuestión o que es una cuestión lateral.

En muchas ocasiones, este accionar o estrategia comunicacional toma una forma negativa porque se tiende a “torcer o manipular la verdad”, pero más grave aún es cuando, por cubrir un tema, directamente se miente. Si la acción implementada es percibida por los públicos en esa dirección, entonces se podría quebrar la confianza, qué es el capital más relevante que construimos desde la de relaciones públicas.

La gestión de la comunicación desde esta perpectiva implica saber elegir el mensaje adecuado para la audiencia a la que nos estamos dirigiendo y hacerlo en el momento adecuado a través del mejor vocero.  Una parte del trabajo de estos profesionales es utilizar la comunicación y la persuasión para dar una interpretación favorable a ciertos acontecimientos en la opinión pública, por lo que actuar de “Spin doctor” no tendría por qué tener una connotación negativa ni asustarnos.

Como ejemplo de esta práctica podemos hacer referencia al trabajo de Edward Bernays (por muchos considerado el padre de los “Spin Doctors”) junto a el periodista George Creel en el  Committee of Public Information (Comité de información Pública) durante la Primera Guerra Mundial. Este organismo fue creado con el  principal objetivo de influenciar a la opinión pública estadounidense, a través de técnicas de relaciones públicas, para generar entusiasmo y aceptación total respecto a la participación de su país en la guerra.

En el plano local muchos hablan de acciones de prensa para dispersar la atención o cortinas de humo, y en criollo, se referencia al Tero, ave muy común en Argentina, que para cuidar su nido ante la presencia de una amenaza, teatraliza la situación echándose como si estuviera empollando y grita, pero en otro lado, para atraer la atención de quien lo asedia y se aleje así del nido.

Gini Dietrich sostiene en su libro Spin Sucks (Recomiendo ver reseña del libro hecha por Iliyana Stareva http://www.behindthespin.com/books/spin-sucks): “La manipulación y la mentira siempre se descubren. Mejor ser sincero cuando algo está mal y decir que se está trabajando en arreglarlo que posponer lo inevitable – en la web la verdad siempre sale a flote.”

El recurso del tero logra proteger el nido, una buena gestión de la comunicación construye y preserva la reputación de una organización. El “Spin Doctor” puede ayudar a la organización a tener el espacio necesario para solucionar una cuestión o a no ser expuesta innecesariamente, sin mentir.

Todas las personas nos vemos en muchas ocasiones influenciadas por lo que nos dice o no el entorno en el que nos movemos, por las historias que se nos contaron, los valores que se nos transmitieron. Claramente esta convergencia de factores condiciona nuestra perspectiva y a veces no nos deja ver más allá de estos “filtros”. Las organizaciones, como grupo de personas organizadas a un fin común, propósito, no escapan a esta realidad.

Toda organización es un ecosistema de relaciones, tanto internas como externas, y como toda relación se fortalece y desarrolla gracias a una buena comunicación. Para lograr esta comunicación de calidad, un elemento clave es lograr entender la perspectiva del otro.

Cada vez más organizaciones cuentan en sus comités de dirección, grupo central en el proceso de formación de decisiones estratégicas, con una persona dedicada al desarrollo y mantenimiento de la relación con los diferentes públicos de interés de la misma en forma sistemática.  Por la propia dinámica y foco del responsable de este trabajo, esta persona tiene muchas veces la oportunidad de traer a la organización perspectivas o puntos de vista diferentes que, compartidos en las discusiones adecuadas, ayudan a la organización a evitar quedar como el “rey desnudo”.

Un buen ejercicio dentro del proceso de toma de decisiones es plantearse en forma abierta y sistemática si no hay algo “obvio” que se está ignorando y que de ser tomado en cuenta y trabajado pueda reasegurar el futuro de la organización. Para buscar esta perspectiva, es de gran ayuda el contacto directo con la realidad desde foros internos que se abran a la participación de referentes externos, y se exploren juntos las distintas problemáticas que hacen al día a día de la organización, pero que también logren la mirada y pensar en el mediano y largo plazo para lograr la sustentabilidad de la organización y de su relación con su ecosistema. Un ejemplo de esto son los comités de sustentabilidad que comienzan a tener algunas empresas.

Otra gran oportunidad es ir a la búsqueda del otro, tomar contacto con la realidad desde su perspectiva. El salir de ser el centro y acercarse al otro es un gran ejercicio para la organización y mejor aún si tiene como protagonistas a sus directores. Las visitas a mercado, el diálogo con el comercio, visitar hogares de los consumidores, conocer las plantas de los proveedores, o ver qué destino final tienen los envases de los productos que se comercializan luego de su consumo, son ejercicios altamente recomendados que permiten “vestir” a la organización con diferentes perspectivas.

¿Qué se entiende por diálogo?

El Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés  editado por AccountAbility, the United Nations Environment Programme, and Stakeholder Research Associates describe diálogo, dentro del manejo de relaciones con diferentes públicos de interés, de la siguiente manera:  “Es el Intercambio de puntos de vista y opiniones para explorar distintas perspectivas, necesidades y alternativas, con la intención de fomentar el entendimiento, la comprensión y la cooperación mutuos en función de una estrategia o iniciativa.”

En ocasiones se tiende a simplificar la gestión de la comunicación pensando sólo desde el rol de emisor de mensajes y en este camino se pierde comprensión de lo que le pasa al otro.

Existen diferentes modos de interacción con los stakeholders y cada tipo tiene implícito un mayor o menor nivel de compromiso por parte de la organización.

El nivel más básico es la escucha, una actitud básica, pero no por ello menos importante. En el proceso de escucha la organización recibe información que ayuda a comprender al otro, pero no implica una respuesta. En este caso, la escucha busca ser empática, ir más allá de lo verbalizado. Este proceso puede ser percibido o no por el escuchado. La escucha (no “las escuchas”) puede tomar diferentes formatos, como ser declaraciones hechas por el stakeholder a un medio de comunicación, expresiones vertidas en un blog o sitio institucional, redes sociales, conferencias, o simplemente manifestaciones realizadas a la organización en forma directa.

Una segunda instancia es el diálogo propiamente dicho, donde la organización confronta puntos de vista con sus grupos de interés, y busca arribar a visiones compartidas por sobre las diferencias. El diálogo es la sumatoria de conversaciones de calidad sobre un tema o problemática que de alguna forma une a las partes, y por lo tanto puede extenderse en el tiempo. El diálogo no implica necesariamente acuerdo, pero si respeto de las diferentes perspectivas y entre los interlocutores. Un buen nivel de diálogo ayuda a construir confianza, y la confianza es la base de una buena relación.

Establecido ya un diálogo, y logrado un nivel básico de confianza, se puede llevar la relación a un tercer nivel que tiene como diferencial la inclusión de los grupos de interés en los procesos de toma de decisiones. Esta dimensión del diálogo puede llevarse a través de foros más estructurados en tiempo y forma, donde la organización asume compromisos mayores de apertura y respuesta. La máxima expresión de la inclusión se logra cuando ganada la confianza y detectadas áreas de interés común con objetivos compartidos, aparece la colaboración de estos públicos en la gestión.

Inclusividad

Accountability señala que para lograr un adecuado nivel de inclusividad, “la organización se compromete a reflejar, en todas las etapas de un proceso de relación, los puntos de vista y las necesidades de todos los grupos de stakeholders involucrados. Las opiniones de los stakeholders se obtienen a través de un proceso participativo que les permite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividad requiere la consideración de los stakeholders ‘sin voz’, como por ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.”

Toda organización se comunica con sus públicos de interés de una forma u otra, en forma directa o indirecta. El tipo de diálogo que establece con cada stakeholder condiciona su relación.

Al Tarzi focalizó su exposición en las crisis que surgen o son amplificadas en las redes sociales, y resultan en un traslado en forma negativa a los medios de comunicación tradicional, cambian las condiciones de negocio o provocan una pérdida financiera.

La pregunta inicial fue ¿Por qué ocurren?

Y la respuesta fue simple: Falta de preparación de la organización ante los nuevos desafíos que plantean las redes sociales.

¿Se podrían haber evitado?

Si, 3 de cada 4 crisis en redes sociales se podrían haber evitado con una adecuada preparación, y claro, con la inversión que esto demanda.

¿Cuál es entonces el principal desafío para reducir o evitar este tipo de crisis?

Entender cuáles son las causas más comunes, luego, cuáles son los disparadores de la misma y finalmente los canales más comunes por los que estas crisis se generan.

Dentro de las causas, la principal es la mala experiencia del consumidor con un producto o servicio, el disparador de la misma es la vocación que están presentando los consumidores en compartir estas experiencias y en cuanto a los canales, se señala que twitter ha ganado protagonismo como foro de expresión de malestar sobre marcas o servicios.

Para detectar en forma temprana una potencial crisis en redes sociales la primer necesidad es contar con un sistema de monitoreo adecuado, con reportes que permitan analizar la relevancia de lo que está pasando.

Para que un reporte sea útil es importante trabajar sobre la definición de los indicadores que nos dirán si existe o no una situación que nos aproxime a una crisis, esto es, cambios bruscos en el porcentaje de comentarios negativos sobre el total, comentarios negativos expuestos a gran cantidad de usuarios, referentes o influenciadores realizando estos comentarios negativos, o simplemente comentarios que, por su tono y contenido, ameritan una atención especial.

Más allá de estos indicadores, es claro que en muchas ocasiones las crisis 2.0 se empiezan a sentir en indicadores más tradicionales del mundo de las crisis. Ejemplo de esto son los reclamos que se comienzan a recibir en el centro de atención al consumidor o caídas de ventas.

Las crisis tienen su ciclo de vida. Se inician en una mala experiencia del consumidor, esta luego es compartida y encuentra o no una respuesta adecuada por parte de la marca o empresa. La no respuesta o respuesta no satisfactoria actúa como potenciador de los comentarios del mismo originador y de sus círculos de influencia, y esto hace que se multiplique la “conversación” negativa sobre el tema.

Al igual que las crisis tradicionales, la principal causante de crisis “digital” es la negación de la posibilidad de que algo pueda suceder, esto nos lleva a no prepararnos y por ello padecer el “sobresalto” de lo no esperado, no reaccionar en forma adecuada y por ello sufrir un impacto no deseado en la reputación de la organización o simplemente en el negocio.

Como decía Pulbius Flavius Vegetius Renatus en Epitoma Rei Militaris (c 390 AD), “Si buscas la paz, preparate para la guerra”