La primera es bastante terrenal, me sucedió a mí mientras ejercía el rol de Director de Planeación Estratégica en la división de negocios latinoamericanos de unos de esos grandes conglomerados corporativos.

Hace algunos años estábamos compitiendo por el negocio históricamente más grande del sector. Durante una de las reuniones estratégicas supimos que en Japón estaban muy interesados en ganar el proyecto, por una cuestión de posicionamiento de marca, sin embargo, si no se lograba el objetivo no se perdía mucho, ya que la mitad de los dispositivos que nuestra competencia instalaría eran fabricados por nuestra misma empresa.

Del lado de la competencia la situación era similar, si ellos perdían el negocio tampoco les impactaba en los números, ya que la otra mitad de los dispositivos que nosotros colocaríamos eran fabricados por ellos.

Esta es una situación que se repite constantemente, muchas organizaciones a nivel mundial colaboran entre sí, comparten conocimiento y tecnología, y en el camino se hacen crecer mutuamente.

Aunque ahora mediáticamente Samsung compite con Apple, la realidad es que durante mucho tiempo ambas empresas se han ayudado a crecer. Samsung fabrica gran parte de los componentes que utiliza Apple, entre ellos el principal procesador del iPhone, así como la pantalla Retina Display.

Es información que generalmente no llega a todos los niveles de la organización, lo cual es un error estratégico, porque el mismo concepto de producción compartida y de crecimiento mutuo puede aplicarse a nivel comercial, haciendo un entorno mucho más saludable, sustentable y sostenible para todos los actores.

Recientemente Apple tomó la decisión estratégica de que el nuevo procesador A7 para el iPhone 5S sea fabricado por TSCM, veremos si esta decisión no termina afectando negativamente a Apple. Me pregunto si Jobs uno de los máximos beneficiados y creyentes de la colaboración entre la competencia hubiera tomado semejante decisión.

Apple vivió esta ley en carne propia. El 6 de Agosto de 1997, con un Steve Jobs recién desempacado nuevamente como CEO en la empresa que él mismo había fundado, en medio de una crisis de liquidez e imagen, anunciaba junto a Bill Gates el fin de la competencia depredadora entre ambas empresas. Bill Gates había invertido en su principal competidor 150 millones de dólares. Apple se vería beneficiado de la liquidez inyectada por Microsoft. Gates obtendría los beneficios de ingresar al mercado “reservado” de Apple, así como a toda la innovación y tecnología de la empresa de la manzanita mordida.

Bill Gates entendía claramente que para cumplir con su propósito de que existiera una computadora personal en cada casa y, a la vez, que su misma empresa creciera, necesitaba de su competencia, era vital que Apple sobreviviera a la crisis. Para Jobs era igual de importante alcanzar su propósito de transformar la forma en la que las personas disfrutan la tecnología, y necesitaba a su principal competidor para lograrlo.

Antes de dar lugar al anuncio de Gates, Jobs dijo: “necesitamos deshacernos de algunos conceptos. Necesitamos deshacernos del concepto de que para que Apple gane Microsoft tiene que perder“.

Hay una gran lección de capitalismo colaborativo detrás, si quieres que tu empresa crezca, se consolide y sea líder sustentable y sosteniblemente, necesitas hacer crecer a tu competencia.

Otro ejemplo de una empresa creada por Jobs. Los intentos de Pixar por posicionarse en el mercado habían sido infructuosos a pesar de sus grandes innovaciones en animación. Por otra parte Disney se encontraba en una de sus peores crisis, las películas que producía eran repetitivas y aburridas.

Los ejecutivos del gigante de multimedios tuvieron una gran visión, invirtieron en su competencia, la hicieron crecer. Durante el tiempo que colaboraron juntos, Disney volvió a sus años de gloria y Pixar se convirtió en el líder mundial en su sector, no por participación de mercado, sino porque era la empresa que a todos inspiraba, no sólo por su modelo de negocio, sino también por sus creaciones y mensajes.

Esto me lleva a otro concepto importante, ser líder no se trata de participación del mercado, una empresa líder es aquella que inspira a sus clientes, a sus proveedores, a sus colaboradores e incluso a su competencia.

De ejemplos negativos está llena la historia, es de lo más común, lo hemos vivido el último siglo, pero me gustaría contarte uno representativo.

Intel es una de las empresas más admiradas, entre otras cosas, por su compromiso con iniciativas sociales y su propósito de hacer del mundo un mejor lugar, sin embargo ha tomado ciertas decisiones estratégicas que han puesto en riesgo su liderazgo.

Durante años Intel promulgaba y se decía a sí mismo que eran ellos su propia competencia, ningún otra empresa. Ni la más cercana AMD era capaz de competir con el poderío de la empresa azul. Innovaban constantemente y se adelantaban años para desarrollar procesadores cada vez más poderosos.

Pero detrás de esa saludable posición de competir consigo mismo se olvidó de la competencia externa. Un error que las empresas con alta participación de mercado cometen frecuentemente.

Intel hoy tiene una batalla complicada en el mundo de los microprocesadores para móviles. Perdió cinco años de ventaja contra el procesador ARM, líder de este nuevo sector.

¿Cuál sería la situación si Intel hubiera invertido en el holding ARM tal como lo hicieron Apple, Samsung, Nvidia y Qualcomm, entre otros competidores? La respuesta lógica es que tuviera en este momento las herramientas suficientes para continuar compitiendo sin tanto riesgo de por medio.

Para regirse bajo este nuevo concepto de ley de mercado no sólo se necesita una visión estratégica a largo plazo, se requiere tener un propósito de empresa muy claro y poderoso, un propósito que busque la construcción de valor y no sólo el resultado económico. Se requiere poder entender que las ganancias deben ser consecuencia de la construcción de valor para tus clientes, inversionistas, colaboradores, proveedores y también para tu competencia.

Mi recomendación para ti lector, empresario, ejecutivo, emprendedor, que en tus próximas reuniones estratégicas tengas en cuenta a tu competencia como un grupo de interés (stakeholder) prioritario, pero no busques cómo destrozar su posición en el mercado, porque tarde o temprano eso será perjudicial para tu compañía. Por el contrario, busca la forma de colaborar para propiciar el crecimiento mutuo.

Este tipo de actitud estratégica te dará una posición de liderazgo diferencial que nunca podría alcanzarse únicamente con recursos económicos.

Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios.  

- ¿Para qué existen las empresas? Preguntó la vicepresidenta a un ejecutivo.

- Para producir dinero, contestó él.

La respuesta pareció sacada del libro de texto escolar del más ortodoxo capitalismo.

Seguramente te parece conocida la pregunta y la respuesta, en realidad nos la hacemos consciente e inconscientemente en muchas ocasiones, y posiblemente hayas presenciado otras tantas conversaciones similares.

¿Existen realmente para producir dinero? ¿El modelo capitalista, con todas sus fallas hubiera podido sobrevivir todo este tiempo si el objetivo fuera realmente este?

El ejecutivo dueño de la respuesta, en este caso, era Director de Servicio de la compañía, cuyo core de negocio es justamente el servicio.

Pero no es un caso aislado, las empresas suelen realizar su planeación estratégica, incluso llegan a desarrollar su modelo de negocio, con base en la producción de dinero. Este tipo de enfoque causa que las empresas desaparezcan en poco tiempo, o que en el mejor de los casos, pasen sin pena ni gloria como una más del montón.

En situaciones más críticas, ejecutivos de empresas consolidadas y sumamente reconocidas que piensen de esta forma pueden llevar a las organizaciones a perder el valor de su marca, como sucedió en este caso, o su posición de liderazgo.

La respuesta correcta es que las empresas existen para satisfacer las necesidades de sus grupos de interés, con el objetivo de producir valor para ellos. Las ganancias monetarias son consecuencia de esto.

Lo que diferencia a las empresas líderes del mercado, es que sus clientes no compran lo que ellos hacen, sino que compran el por qué lo hacen.

Tomemos como referencia el llamado “círculo de oro” conceptualizado por Simon Sinek.

1.     Todas las empresas saben qué hacen: computadoras, impresoras, televisores, servicios, papel higiénico.

2.     Algunas saben cómo lo hacen, por ejemplo su propuesta de valor agregado.

3.     Sólo algunas empresas saben “por qué” lo hacen.

Estos principios básicos aplican a todas las empresas, a las que son una más en el mercado y a las que lideran.

Muchas empresas pueden llegar a ser líderes en algún momento incorporando como factor sólo el punto uno o el dos, simplemente porque su producto es sumamente innovador o porque su propuesta de valor en ese momento único del tiempo es mejor que el de otras.

Sin embargo tanto el producto y la propuesta de valor pueden ser imitados en muy poco tiempo, como consecuencia, la posición de liderazgo se pierde.

Desde el punto de vista estratégico, la importancia está en que todos los planes de la compañía deben ser orientados en esa dirección. De tal forma no sólo se produce dinero, también se asegura la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo.

Cuando hablamos de grupos de interés, no nos referimos sólo al cliente o a los inversionistas, sino a todos aquellos grupos o personas que pueden ser afectados positiva o negativamente por los resultados, o influenciar en estos.

Recuerda que tú o tu organización no sólo deben inspirar a sus clientes, deben también inspirar a sus colaboradores para que trabajen con ustedes, deben inspirar a sus proveedores, deben inspirar a sus inversionistas, y finalmente, los líderes del mercado inspirar a la sociedad misma.

Las empresas incorporan al desarrollo de estrategias los conceptos de misión, visión, valores y principios, luego siguen con el SWOT, algunos utilizan el PEST (Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico), realizan el mapa estratégico, algunos definen indicadores, para concluir con un plan operativo, sin embargo, son muy pocas las organizaciones que antes de todo esto realizan el ejercicio de identificar y analizar a sus grupos de interés.

Esa es la tarea fundamental que tienen los estrategas y líderes de la organización: identificar y analizar las necesidades de sus grupos de interés para desarrollar planes que las satisfagan.

Cómo habría dicho el Dr.Nightingale (profesor del MIT y co-autor de Beyond LEAN Revolution – Achieving successful and sustainable enterprise transformation):

“El pensamiento de las empresas que están centradas en sus grupos de interés, tienen el siguiente principio como fundamental: Todos los grupos de interés deben estar lo suficientemente satisfechos para que sigan colaborando con la empresa”

Una reflexión que lleva a una tarea. No sólo los líderes de la organización deben compartir este concepto fundamental, también las personas que colaboran en ella. Podrías contratar a los mejores expertos y trabajadores para la compañía, pero ten en cuenta que los mayores aportes al éxito de la organización vendrán de aquellos que creen en el “por qué” de la empresa.

Finalmente, sería también un buen ejercicio preguntarte para qué existe la compañía donde trabajas, y hacerle el mismo cuestionamiento a tus compañeros, ejecutivos y colaboradores. Seguramente podrás llevarte una buena sorpresa y le darás una base desde la cual partir.

Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios