Como lo ha detallado Porter en sus presentaciones, la cadena de valor juega un rol muy importante para que las empresas puedan mejorar su desempeño y, a la vez, contribuir con la sociedad. En un contexto donde muchas empresas dicen más de lo que realmente hacen en términos de sustentabilidad, Henkel manifiesta que cada decisión y operación de la compañía es atravesada por un foco sustentable.

Recientemente WOBI tuvo la oportunidad de visitar la planta de adhesivos de Henkel en Chivilcoy, Buenos Aires, y conocer más acerca de la estrategia de sustentabilidad de la compañía. Recorrer los más de 160km. que separan la ciudad de Chivilcoy de las oficinas de WOBI en Buenos Aires, valieron la pena. Pudimos ver que “lograr más con menos” no es sólo un slogan para Henkel, y que avalada por planificación y acciones concretas demuestra una intención clara de hacer de la sustentabilidad una parte fundamental de su gestión de negocios.

Al menos ese es el camino que la firma marcó cuando convocó a sus principales clientes en noviembre de 2012, y presentó su nueva estrategia de sustentabilidad hacia 2030, la cual se aplica a todos los sectores de negocios y su cadena de valor completa. ¿El principal objetivo de esta estrategia? Lograr más con menos, triplicando su eficiencia.

Con más de 47 mil colaboradores alrededor del mundo, y presencia en más de 75 países, el impulsor de marcas como Persil, Schwarzkopf y Loctite tiene como uno de sus mayores desafíos la disminución del consumo de agua, de energía y una menor generación de residuos.

Sólo para graficar el impacto que la producción de Henkel puede llegar a tener en el medioambiente, su planta de Chivilcoy produce más de 15 mil toneladas de adhesivos por año; en un solo cigarrillo conviven cinco tipos distintos de adhesivos, mientras que los pañales cuentan con siete diferentes tipos de adhesivos. Otro dato: todos los autos producidos en la Argentina cuentan con al menos un adhesivo producido por Henkel en el país, y en un contexto de ventas de autos nacionales en alza, eso podría tener un impacto aún más negativo si no se tomaran las medidas sustentables necesarias en su cadena de valor.

La estrategia de sustentabilidad de Henkel

Crear más valor para los consumidores, las comunidades en las que opera, y para la propia compañía, con una reducida huella de impacto ecológico, constituye la estrategia de Henkel. ¿Pero de qué instrumentos se vale la empresa para ejecutarla?

Henkel concentra su estrategia en seis áreas, subdivididas en dos dimensiones: más valor y reducción de la huella. Sus áreas focales son: desempeño, progreso social, seguridad y salud; y por otra parte, energía y clima, agua y desecho de agua, materiales y residuos. Para Guillermo von Bergen, vicepresidente de Henkel Argentina presente en nuestra visita a la planta, “el foco ya no pasa por los resultados sino por el cómo se obtienen”. Por eso “ningún producto de Henkel puede lanzarse al mercado si no tiene un impacto positivo claro en alguna de estas seis áreas focales”, asegura.

Para el año 2030, Henkel pretende utilizar sólo un tercio de los insumos que usa hoy por cada euro que genera. “La Tierra tendrá 9 mil millones de habitantes en el año 2050 y necesitamos vivir bien, dentro de los límites de recursos del planeta. Para ello, debemos encontrar formas de lograr más con menos”, explicó Von Bergen. Claro que, en el día a día, no debe ser una tarea fácil ponerlo en práctica. Para ello, realizan talleres de capacitación en sustentabilidad en todas las filiales de Henkel alrededor del mundo.

Planta de Henkel en Chivilcoy

Trasladado a sus productos, como por ejemplo los adhesivos industriales, Henkel ha desarrollado tecnologías que se aplican a menor temperatura en el proceso de producción de pañales, papel tissue y cajas de cartón, entre otros. En cuanto a la reducción del uso de agua, en su planta de Chivilcoy lograron en el año 2012 una reutilización de 2800 metros cúbicos; al tiempo que desde el año 2006 realizan un tratamiento de los residuos bio-sólidos a través de la lumbricultura.

Desde WOBI también fuimos testigos de parte del trabajo que Henkel realiza para crear un lazo más fuerte con las comunidades en las que opera y, a la vez, contribuir a la reducción de la huella ecológica. Asistimos a una obra de teatro infantil organizada en una escuela de Chivilcoy, cuyo objetivo es la concientización sobre la importancia de las 3R (reducir, reciclar y reutilizar). Ya sea por sus acciones pequeñas o a gran escala en su cadena de valor, la estrategia de sustentabilidad de Henkel parece estar funcionando, ya que es reconocida por organismos externos: forma parte del índice de Sustentabilidad Dow Jones desde que éste fue establecido en 1999.

Para ver el reporte de sustentabilidad 2012 de Henkel, haz click aquí.

¿Qué otra compañía crees que está reflejando el concepto de valor compartido? ¿Qué más crees podrían hacer las compañías para reducir su huella ambiental?

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com 

La primera es bastante terrenal, me sucedió a mí mientras ejercía el rol de Director de Planeación Estratégica en la división de negocios latinoamericanos de unos de esos grandes conglomerados corporativos.

Hace algunos años estábamos compitiendo por el negocio históricamente más grande del sector. Durante una de las reuniones estratégicas supimos que en Japón estaban muy interesados en ganar el proyecto, por una cuestión de posicionamiento de marca, sin embargo, si no se lograba el objetivo no se perdía mucho, ya que la mitad de los dispositivos que nuestra competencia instalaría eran fabricados por nuestra misma empresa.

Del lado de la competencia la situación era similar, si ellos perdían el negocio tampoco les impactaba en los números, ya que la otra mitad de los dispositivos que nosotros colocaríamos eran fabricados por ellos.

Esta es una situación que se repite constantemente, muchas organizaciones a nivel mundial colaboran entre sí, comparten conocimiento y tecnología, y en el camino se hacen crecer mutuamente.

Aunque ahora mediáticamente Samsung compite con Apple, la realidad es que durante mucho tiempo ambas empresas se han ayudado a crecer. Samsung fabrica gran parte de los componentes que utiliza Apple, entre ellos el principal procesador del iPhone, así como la pantalla Retina Display.

Es información que generalmente no llega a todos los niveles de la organización, lo cual es un error estratégico, porque el mismo concepto de producción compartida y de crecimiento mutuo puede aplicarse a nivel comercial, haciendo un entorno mucho más saludable, sustentable y sostenible para todos los actores.

Recientemente Apple tomó la decisión estratégica de que el nuevo procesador A7 para el iPhone 5S sea fabricado por TSCM, veremos si esta decisión no termina afectando negativamente a Apple. Me pregunto si Jobs uno de los máximos beneficiados y creyentes de la colaboración entre la competencia hubiera tomado semejante decisión.

Apple vivió esta ley en carne propia. El 6 de Agosto de 1997, con un Steve Jobs recién desempacado nuevamente como CEO en la empresa que él mismo había fundado, en medio de una crisis de liquidez e imagen, anunciaba junto a Bill Gates el fin de la competencia depredadora entre ambas empresas. Bill Gates había invertido en su principal competidor 150 millones de dólares. Apple se vería beneficiado de la liquidez inyectada por Microsoft. Gates obtendría los beneficios de ingresar al mercado “reservado” de Apple, así como a toda la innovación y tecnología de la empresa de la manzanita mordida.

Bill Gates entendía claramente que para cumplir con su propósito de que existiera una computadora personal en cada casa y, a la vez, que su misma empresa creciera, necesitaba de su competencia, era vital que Apple sobreviviera a la crisis. Para Jobs era igual de importante alcanzar su propósito de transformar la forma en la que las personas disfrutan la tecnología, y necesitaba a su principal competidor para lograrlo.

Antes de dar lugar al anuncio de Gates, Jobs dijo: “necesitamos deshacernos de algunos conceptos. Necesitamos deshacernos del concepto de que para que Apple gane Microsoft tiene que perder“.

Hay una gran lección de capitalismo colaborativo detrás, si quieres que tu empresa crezca, se consolide y sea líder sustentable y sosteniblemente, necesitas hacer crecer a tu competencia.

Otro ejemplo de una empresa creada por Jobs. Los intentos de Pixar por posicionarse en el mercado habían sido infructuosos a pesar de sus grandes innovaciones en animación. Por otra parte Disney se encontraba en una de sus peores crisis, las películas que producía eran repetitivas y aburridas.

Los ejecutivos del gigante de multimedios tuvieron una gran visión, invirtieron en su competencia, la hicieron crecer. Durante el tiempo que colaboraron juntos, Disney volvió a sus años de gloria y Pixar se convirtió en el líder mundial en su sector, no por participación de mercado, sino porque era la empresa que a todos inspiraba, no sólo por su modelo de negocio, sino también por sus creaciones y mensajes.

Esto me lleva a otro concepto importante, ser líder no se trata de participación del mercado, una empresa líder es aquella que inspira a sus clientes, a sus proveedores, a sus colaboradores e incluso a su competencia.

De ejemplos negativos está llena la historia, es de lo más común, lo hemos vivido el último siglo, pero me gustaría contarte uno representativo.

Intel es una de las empresas más admiradas, entre otras cosas, por su compromiso con iniciativas sociales y su propósito de hacer del mundo un mejor lugar, sin embargo ha tomado ciertas decisiones estratégicas que han puesto en riesgo su liderazgo.

Durante años Intel promulgaba y se decía a sí mismo que eran ellos su propia competencia, ningún otra empresa. Ni la más cercana AMD era capaz de competir con el poderío de la empresa azul. Innovaban constantemente y se adelantaban años para desarrollar procesadores cada vez más poderosos.

Pero detrás de esa saludable posición de competir consigo mismo se olvidó de la competencia externa. Un error que las empresas con alta participación de mercado cometen frecuentemente.

Intel hoy tiene una batalla complicada en el mundo de los microprocesadores para móviles. Perdió cinco años de ventaja contra el procesador ARM, líder de este nuevo sector.

¿Cuál sería la situación si Intel hubiera invertido en el holding ARM tal como lo hicieron Apple, Samsung, Nvidia y Qualcomm, entre otros competidores? La respuesta lógica es que tuviera en este momento las herramientas suficientes para continuar compitiendo sin tanto riesgo de por medio.

Para regirse bajo este nuevo concepto de ley de mercado no sólo se necesita una visión estratégica a largo plazo, se requiere tener un propósito de empresa muy claro y poderoso, un propósito que busque la construcción de valor y no sólo el resultado económico. Se requiere poder entender que las ganancias deben ser consecuencia de la construcción de valor para tus clientes, inversionistas, colaboradores, proveedores y también para tu competencia.

Mi recomendación para ti lector, empresario, ejecutivo, emprendedor, que en tus próximas reuniones estratégicas tengas en cuenta a tu competencia como un grupo de interés (stakeholder) prioritario, pero no busques cómo destrozar su posición en el mercado, porque tarde o temprano eso será perjudicial para tu compañía. Por el contrario, busca la forma de colaborar para propiciar el crecimiento mutuo.

Este tipo de actitud estratégica te dará una posición de liderazgo diferencial que nunca podría alcanzarse únicamente con recursos económicos.

Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios.  

Hay un proverbio africano que dice:

“Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá. Todas las mañanas se despierta un león. Sabe que debe superar a la más lenta de las gacelas porque, de lo contrario, se morirá de hambre. No importa si usted es el león o la gacela. Cuando el sol asoma, lo mejor que puede hacer es empezar a correr”.

La sabiduría de esta parábola se aplica también al ambiente de negocios. A menudo, las empresas se limitan a tratar de aventajar a los competidores, en lugar de diseñar su propio camino e implementar estrategias que las diferencien. Esto lleva a poner equivocadamente el foco en los actuales competidores y en el statu quo del mercado, en lugar de ponerlo en la flexibilidad, la adaptabilidad y las acciones rápidas. Si cae en esta trampa, perderá de vista las oportunidades y quedará expuesto a acontecimientos inesperados.

Consideremos el siguiente escenario, inspirado en el proverbio anterior. Tres turistas están haciendo un safari en África. Mientras caminan por una reserva natural, de repente se enfrentan a un león. Está hambriento y ve la oportunidad de matar con poco esfuerzo. Ruge fuerte, mostrando sus afilados colmillos. Quiere hacerse un banquete con uno de los desafortunados turistas. El primero, pálido de terror, se paraliza. El segundo, después de un momento de reflexión, se quita de encima todo el equipo y la ropa que no necesita, y empieza a estirarse. Mientras tanto, el tercero permanece de pie con las manos en los bolsillos mientras evalúa con calma la situación. Después de unos pocos instantes, el primer turista mira al segundo y, en medio de un ataque de histeria, le grita: “¡Estás loco. No hay nada que puedas hacer para escapar de este león!”. El segundo le dice: “Tienes razón. Pero no es al león a quien debo superar corriendo, sino a ti”. Pocos segundos más tarde, el tercer turista hurga en su bolsillo, saca un encendedor, lo enciende y ahuyenta al león. ¿Cuál es la lección? Sin duda, hay paralelos entre el peligroso encuentro con un león y la situación preocupante que enfrentan las empresas en tiempos de adversidad. Los tres turistas representan las diferentes reacciones habituales en las compañías. El primero es aquel al que la situación toma por sorpresa, no puede adaptarse a lo nuevo y queda en un estado de total vulnerabilidad. No tiene un plan para huir, al igual que las empresas que carecen de la flexibilidad necesaria para hacer frente a los acontecimientos imprevistos. El segundo turista se comporta de un modo algo mejor, pero su estrategia es la de la mera supervivencia. Supone que, en tanto él no sea atrapado por el león, estará bien. La forma en la que se quita apresuradamente la ropa y el equipo simboliza a las compañías que recortan a ciegas sus gastos, sólo para mantenerse a flote. En cambio, el tercer turista personifica la perspectiva de la sabiduría no convencional. Cuando las empresas se atreven a formular preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?”, no tienen que aceptar las consecuencias indeseables de una situación que en apariencia representa una amenaza. Pueden buscar alternativas creativas que, vistas en retrospectiva, parecen ser sencillas y hasta triviales. Esto es lo que hace el tercer turista cuando asume el control de la confrontación con el león mediante el gesto simple e inesperado de prender un encendedor. En síntesis, deberías preguntarte si tienes algo en el bolsillo trasero. O, dicho de otro modo: ¿tiene tu firma la flexibilidad para adaptarse a los acontecimientos imprevistos y convertir a la adversidad en una oportunidad?

Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente.

Por Gabor George Burt, experto en innovación, creatividad y estrategia.

Ver www.slingshotliving.com

Toma la carrera profesional de los jóvenes. Solía suceder que las empresas que contratan graduados universitarios recientes reconocen que no tienen experiencia e invierten en ellos. Ellos recibirían capacitación, experiencias de desarrollo y ayuda de mentores. La lógica detrás de esto es que la empresa podría beneficiarse a largo plazo de tener una mano de obra cada vez más calificada (y tal vez incluso leal). Hoy, por supuesto, la lealtad es una cosa del pasado, víctima de la reducción de personal y recortes implacables, que son a su vez consecuencia del ritmo acelerado de la competencia. Como resultado, el beneficio de cualquier empresa particular de proporcionar una gran cantidad de entrenamiento y coaching parece haber caído.

Entonces, ¿qué está pasando? Lo veo con nuestros hijos y sus amigos. Básicamente, las empresas están esperando que ellos financien la creación de valiosas habilidades y ganen experiencia antes de que cualquier organización tenga un compromiso con ellos. Prácticas interminables, uno tras otro. Asignaciones de “voluntario” sólo para obtener una carta de recomendación o la exposición a ante alguien que podría – algún día – estar en condiciones de ofrecerle una posición. Trabajan en una capacidad administrativa o de oficina sólo para conseguir el pie en la puerta. Y los jóvenes realizan trabajos cuyos empleadores  requieren tener  5-7 años de experiencia sin ser considerados ellos mismos para las posiciones.

Es una consecuencia no intencionada, pero previsible de los empleadores que tratan de mantener la mayor flexibilidad que pueden, mientras afrontan el riesgo posible. Sin embargo, se vuelve muy difícil para las personas que buscan su primer empleo en una economía en baja.

Entonces, ¿cuáles crees que pueden ser algunas soluciones? Estoy muy interesada en tus ideas, en tanto comienzo con mi próxima ronda de investigación.

Por Rita Gunther McGrath

Regus primero me llamó la atención cuando conocí a Rudy Lobo, su director de operaciones. Él es un hombre con prisa. Intenso y lleno de energía, me dice que está considerando establecer finalmente un hogar permanente en una zona semi-rural de Inglaterra después de “treinta mudanzas en treinta años.” Todo ese impulso no es accidental. La compañía de Lobo es una de las muchas que he estado estudiando cuyos líderes parecen cómodos con que sus ventajas competitivas actuales no vayan a durar, y no pierden demasiado tiempo aferrándose a ellas una vez que los competidores los han alcanzado o que el momento ha pasado.

Regus fue fundada en 1989, una de una serie de empresas creadas por Mark Dixon, un emprendedor en serie colorido del Reino Unido. Sus inicios empresariales no eran auspiciosos – una operación de entrega de comida llamada “Dial A Snack-” que comenzó al salir de la escuela falló (como más tarde dijo a un reportero, “a los clientes les encantó, pero nadie me dijo que había que hacer un margen”) (Cave, 2009), lo que lo llevó a emprender una vida nómada apoyándose en trabajos tales como coctelería y venta de enciclopedias. Finalmente logró reunir el dinero suficiente para comprar un ‘camión de hamburguesas’ y pasó algunos años vendiendo hot dogs. Detectando una oportunidad en medio de la dificultad que tuvo para conseguir una buena oferta de bollos, comenzó la Bread Roll Company con £ 10,000 en ahorros; y con el tiempo vendió la empresa en 1988 por £ 800,000. Luego comenzó lo que él llamaría la firma de “alquiler de apartamentos” en Bruselas. Mientras estaba allí, le llegó la inspiración en un pequeño café. A su alrededor estaban los empresarios torpemente tomando notas y tratando de trabajar en medio de los compradores, estudiantes y amas de casa, ya que no estaban cerca de sus oficinas. En ese momento, si estabas trabajando y en el camino, una tienda de café era la única opción para una reunión. La idea de crear un centro de negocios (como ellos dicen) que podría ser alquilado en base a una necesidad, nació.

La gente de Regus reconoce que cualquier ventaja concedida es temporal. Esta sabiduría fue dolorosamente ganada – con el advenimiento de la crisis dot.com, la parte del negocio en EE.UU. entró en el capítulo 11, mientras los empresarios que alquilaban sus instalaciones cayeron. Al salir de esa experiencia, Dixon llevó a la empresa a través de una reinvención de su modelo de negocio mediante nuevas formas de colaboración con los propietarios de edificios, nuevas ofertas de producto, tales como los miembros del club “Business World” y la expansión internacional del concepto a nuevos mercados geográficos. Hoy en día, Regus está presente en 95 países, cuenta con instalaciones en 550 ciudades. Está listado en la Bolsa de Valores de Londres y forma parte del índice FTSE 250. Cuenta con un gran número de servicios, desde la recuperación de desastres hasta oficinas “virtuales”. Se mueve dentro y fuera de las geografías y negocios con una regularidad rítmica. Una forma en que ha abordado el fenómeno de ventajas que no duran es que asumen que va a terminar incluso antes de entrar.

Como explica Lobo, en el mismo momento la empresa persigue una oportunidad, que considera al mismo tiempo lo que se necesita para tener éxito en ella. Regus ha hecho de enfrentar las ventajas de corta vida, una forma de vida. Incluso antes de que se comprometan a una propiedad, de acuerdo con Lobo, se preguntan “¿qué pasa si esto no funciona?” Entonces, trabajan en eso “religiosamente”, como él dice para tomar tanto riesgo como sea posible en cualquier proyecto antes de tener un compromiso con él. Es un principio que he estado enseñando durante años – si puedes quitar todo el riesgo de un proyecto, puedes moverte mucho más agresivamente, incluso si hay alguna posibilidad de fracaso.

El éxito de Regus también está vinculado a la creciente prevalencia de las ventajas transitorias. Mediante el uso de sus servicios, a pesar de que pagan por ellos, las empresas pueden mantener sus costos variables. Esto los libera de tener que cargar con activos que pueden convertirse en obsoletos. Además, Regus puede ayudar a sus clientes a saltar rápido por encima de una oportunidad que resulta más atractiva de lo que se pensaba inicialmente. Puede ayudar a las pequeñas empresas parecer grandes; ayuda a las grandes a explorar nuevos territorios y operar como una oficina “virtual” para las empresas en movimiento. Esto muestra lo que se siente al trabajar con la lógica de la ventaja transitoria que sustenta una estrategia.

Por Rita Gunther McGrath, profesora asociada de Columbia Business School y fue nombrada entre los 20 pensadores de negocios más reconocidos del mundo.  

¿Cómo se puede crear una estrategia que tenga en cuenta todos estos retos diversos, y se mantenga fiel a la visión de tu empresa? En el siguiente ranking de WOBI, revelamos los cinco desafíos estratégicos para este año, y cómo prepararte para superarlos con éxito.

1. Globalización

Como confirmó el experto en geopolítica Parag Khanna el año pasado, durante el World Business Forum Milán,  se ha hablado mucho sobre el fin de la globalización. La desaceleración de la economía mundial desde 2008 tiene muchos cuestionamientos acerca de si la raíz del problema se encuentra en realidad dentro de la globalización. Sin embargo, según explica estamos en la cúspide de un nuevo renacimiento de oportunidades gracias a la globalización, y los efectos serán positivos y de largo alcance.

Si tienes un negocio pequeño o una compañía multinacional del Fortune 500, no puedes ignorar las realidades de la globalización y el efecto que ha tenido en los procesos de la empresa, desde la cadena de suministro a los consumidores como objetivo. Gracias a la tecnología y la mejora de las redes de comercio internacional, cualquier empresa puede tener un alcance más internacional. Pequeñas y grandes empresas que buscan expandir sus negocios para enfrentar los desafíos del crecimiento, así como mirar a recursos externos para la innovación y mejorar la eficiencia, tienen un mundo entero de consumidores en sus manos, si simplemente saben cómo llegar a ellos.

Aquí es precisamente donde la cuestión estratégica entra en juego: ¿tu empresa se enfrenta a retos de crecimiento? ¿Es necesario encontrar un nuevo público con el fin de ampliar? ¿Hay problemas de eficiencia y costos de proceso que podrían reducirse, ya sea buscando innovaciones externas o tecnologías? El mundo es tu patio de recreo, utilízalo para tu beneficio y para reducir los costos, ampliar y aumentar los beneficios sin importar el tamaño de tu organización.

2. Repensando el propósito de tu negocio

Propósito y estrategia van de la mano, uno debe implicar y confirmar al otro. Hoy más que nunca las empresas están considerando una visión más holística de su empresa, que esperan transmitir al ADN de todos los departamentos. Para hacer eso tienes que tener visión empresarial clara, tanto a largo como a corto plazo, así como una estrategia compatible.

El desafío consiste en definir un propósito que refleje los valores de tus consumidores, los que se preocupan más considerablemente por las implicancias sociales de las empresas. El experto en estrategia y speaker de WOBI, Michael Porter, acuñó el término “creación de valor compartido“, una estrategia que él cree abre nuevos mercados y oportunidades para las empresas que buscan áreas de crecimiento. La motivación del concepto no es “salvar al mundo”, sino que es utilizar el capitalismo para ampliar su negocio y, al mismo tiempo, resolver algunos de los problemas más urgentes del mundo social.

Afortunadamente para el medio ambiente, los conceptos de negocio sostenibles pueden tanto disminuir los costos como aumentar la eficiencia. El Chief Sustainability Officer de Saatchi & Saatchi, y participante del World Business Forum México del año pasado, Adam Werbach, nos asegura que todos estamos en camino hacia la sostenibilidad porque, realmente, lo verde es realmente bueno para los negocios.

3. Reclutar y retener a los empleados

Las guerras de talento, las diferencias generacionales y los cambios en las expectativas de los empleados. Con el fin de ejecutar con éxito una estrategia es fundamental para las empresas encontrar a las personas adecuadas, lo que implica tanto la contratación como la retención del talento. De acuerdo con la profesora de la London Business School, Lynda Gratton, estos desafíos tienen que ver con las fuerzas que han cambiado departamentos de recursos humanos en una escala global, y los nuevos retos gracias a la naturaleza cambiante del trabajo. Si como Tom Peters estás de acuerdo con que la gente es realmente tu mayor activo, este tema es un punto estratégico clave a considerar.

Gracias a las redes sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter, cuando se busca un candidato las empresas tienen la capacidad de llegar a un grupo mucho más grande que antes. Si bien esto es ciertamente un cambio positivo, una competencia que permanece es la capacidad de elegir las personas adecuadas. Según Claudio Fernández-Aráoz, elegido por la revista Business Week como uno de los consultores de búsqueda de talento más influyentes en el mundo, el factor más importante para el éxito profesional es tomar decisiones de personas grandiosas.

Sin embargo, una vez que tengas a los profesionales de alto rendimiento dentro de tu empresa, ¿quién puede decir que no van a dar un salto a una empresa que paga más y ofrece un título mejor? Afortunadamente, las nuevas generaciones están un poco menos preocupadas por la compensación monetaria, y dan más importancia a permanecer en una empresa que tiene valores, que los capacitará y les dará oportunidades para el crecimiento personal. ¿Tu equipo de recursos humanos ha tomado estos dos ideales en cuenta?

4. Impacto de la tecnología y medios de comunicación social

La utilización de medios tecnológicos y sociales para aumentar la eficiencia, establecer relaciones con los clientes y llegar a nuevos consumidores es una necesidad para cualquier empresa. Un concepto en casi todas partes, el desafío consiste en el establecimiento de sistemas dentro de la empresa que permitan una flexibilidad que se infiltra en los nuevos procesos, con el fin de aprovechar al máximo la última tecnología y los medios sociales. ¿Tu organización ha hecho el espacio para este tipo de pensamiento abierto e innovador?

Según nuestra blogger invitada; fundadora y CEO de Grupo Moksha, Heidi Lorenzen, muchas de estas responsabilidades se encuentran dentro de las funciones y responsabilidades de un director de marketing,una posición que según sostiene, sólo está creciendo gracias a los nuevos retos que implica la tecnología y los medios sociales. Forbes publicó recientemente una lista de cuestiones estratégicas para los Chief Innovation Officers, también sacando a la luz algunos mismos temas sobre la tecnología y medios sociales, como empujar el pensamiento transformador y el compromiso con el cliente. ¿Quién es responsable en su empresa para asegurarse de que la innovación y el servicio al cliente es una prioridad; y que los procesos continúan tomando ventaja de la última tecnología disponible?

5. Adaptabilidad y gestión del cambio

Por último, se ha vuelto imperativo que los líderes también gestionen crisis y cambio, para tomar decisiones con rapidez, ya que los mercados y los productos cambian más rápido que nunca. No es un nuevo reto, pero sin duda uno relevante, el hecho de que el ADN de una compañía tiene que tener código de flexibilidad en su interior, con el fin de evitar convertirse en obsoleto.

En una escala menor, la compañía de gestión de finanzas Intuit ha impulsado la experimentación de ciclo rápido: probando constantemente nuevas ideas y conceptos con el fin de encontrar soluciones exitosas. Prácticas que desafían a los empleados a fallar, innovar y probar nuevas ideas, y que se extienden a lo largo de toda la organización, construyendo una cultura de innovación y adaptabilidad.

El experto en gestión de la innovación, Gary Hamel, sostiene que se trata de cambiar la forma de entender el cambio, y asegura que el cambio en medio de una crisis no es una estrategia. Son las empresas que predicen la crisis y cambian antes, las que alcanzan la resiliencia.

¿En qué desafío estratégico se enfoca tu empresa este año?

Por Felice Physioc, periodista de WOBI.com 

Como ejemplo extremo de re-imaginar los límites, ten en cuenta la historia de un escritor húngaro que vivía en París a principios de 1900, en la típica pobreza artística. Un día vio un anuncio de un rico hombre de negocios francés en busca de aprender a hablar cantonés. Sin hablar una palabra de cantonés, pero capaz de fingir convincentemente, consiguió el trabajo. En el proceso, él valientemente se excedió en su propia limitación percibida, que en este caso fue su incapacidad para hablar el lenguaje que su público objetivo deseaba.

Durante dos años de tutoría intensiva, un lenguaje completo e inventado fue creado por el escritor, y perfeccionado entre los dos. Creando así la lengua menos hablada en la historia lingüística. Después del segundo año, seguro de haber dominado el idioma, el francés finalmente se fue a un viaje de negocios a China. Su llegada y las conversaciones iniciales deben haber sido muy divertidas.

Por Gabor George Burt, experto en estrategia 

Digamos que tienes un negocio global. Entiendes el significado y la importancia de la contratación y retención de talento global para impulsar los mejores resultados. Sin embargo, en realidad, puede que estés enviando otro mensaje a tus empleados. Por ejemplo, imagina que eres un empleador de los EE.UU. con oficinas en Japón y Corea. Acabas de contratar a un ingeniero codiciado en Japón y una de sus primeras experiencias en el trabajo es rellenar un documento como nuevo empleado con un formato anglo-céntrico. Mientras tanto, nuevos materiales de capacitación se están distribuyendo en Corea, pero los asociados los encuentran confusos debido a las referencias únicamente de la cultura de Estados Unidos. Tu administración de recursos humanos puede dar a los empleados globales la impresión de que son menos relevantes para su organización.

Este tipo de desconexiones e ineficiencias pueden ser perjudiciales para el mantenimiento y crecimiento de una fuerza de trabajo global competitiva. Sin embargo, estas y muchas otras fallas de gestión del capital humano se pueden abordar con un criterio unificado y global para soluciones de GCH que incluyen servicios para aliviar malentendidos culturales y otros errores administrativos, que ponen  a tu fuerza de trabajo global en la perspectiva correcta para el éxito.

Detrás de los errores culturales se encuentra una desconexión fundamental entre la estrategia global de GCH y la realidad de la administración de recursos humanos, los procesos y los datos. Al igual que con cualquier prioridad empresarial, es imprescindible que la estrategia y la aplicación estén alineados. Esto es aún más importante en las empresas globales, donde la proximidad, el lenguaje, las normas culturales y zonas horarias, todo trabaja en contra de la alineación estratégica. Me recuerda a un viejo adagio. “La estrategia es fácil, la ejecución es dura.” La realidad es que la ejecución torpe de incluso las estrategias más centradas de GCH puede provocar el descarrilamiento de los objetivos empresariales.

La buena noticia es que hoy en día las soluciones de GCH, los servicios y la tecnología han ido más allá de los cálculos, informes y cumplimiento, y se puede aprovechar para mejorar la productividad de tu fuerza de trabajo y la eficiencia de tu departamento de recursos humanos .. Una estrategia de gestión de capital humano, con el apoyo de la tecnología y el servicio, puede ser un motor clave del crecimiento del negocio, incluyendo el desarrollo de la fuerza laboral, una mejor asignación de los escasos dólares de compensación, y procesos de revisión de procesos más eficaces.

Imagina que eres capaz de compartir nuevos recursos de capacitación a través de tus mercados globales, al tiempo que garantizas que cada empleado reciba los materiales que mejor se adapten a su propio marco cultural de referencia. O la capacidad de proporcionar un gerente con rendimiento en tiempo real y puntos de compensación durante las negociaciones de bonos. O proporcionar a los empleados las herramientas móviles que permiten el intercambio de pares basado en el rendimiento y prestigio mientras sucede, en lugar de durante forzados ciclos anuales. Estos beneficios, así como las preocupaciones de negocio adicionales que pueden ser abordadas a través de la GCH se describen en un webcast patrocinado por ADP con Naomi Bloom de Bloom & Wallace.

Un ejemplo de la vida real de la tecnología de GCH en el trabajo se encuentra en más de 550 aeropuertos en los EE.UU. y Canadá. The Paradies Shops, la principal concesionaria de los aeropuertos de América del Norte, ha implementado ADP Vantage HCM ™ para apoyar su negocio en crecimiento. Esta nueva tecnología permite a la empresa aumentar los niveles de servicio a sus directivos y personal en diversos lugares de América del Norte, sin añadir proveedores adicionales. The Paradies Shops está mejorando la experiencia global de gestión de recursos humanos de sus empleados y directivos en el campo, mientras que ayuda a reducir la complejidad, los costos son más bajos e impulsa una mayor eficiencia en el entorno de oficina.

Las capacidades innovadoras de la tecnología y servicios de GCH están evolucionando rápidamente. A medida que más empresas a crecen fuera de sus países de origen y de los continentes, esta tecnología será cada vez más importante para abordar los desafíos asociados a la gestión del capital humano en un mundo que cambia rápidamente.

Por Steve Hardy, vicepresidente de Estrategia y Marketing de Empresas Multinacionales en ADP.

El revuelo desatado por semejante decisión ha sido estruendoso, no sólo hacia adentro de la compañía, la cual tiene una de las más grandes plantillas de trabajadores a distancia, también en el mundo empresarial.

Sir Richard Branson se mostró conmocionado por la decisión, al punto de publicar en su cuenta de twitter el siguiente comentario: “Perplejo por la decisión de Yahoo! de abandonar el teletrabajo. Den a las personas la libertad de trabajar donde quieran, y se destacarán”

Por otra parte, según un estudio de la Universidad de Stanford, los colaboradores que trabajan desde casa son mucho más felices y también productivos que los que lo haces desde un cubículo en la oficina. Con un costo para el colaborador, los que trabajan desde casa tienen 50% menos posibilidades de obtener un ascenso que los que están en la oficina.

El señor Richard Branson está en lo correcto, ¿pero esto quiere decir que Mayer tomó la decisión equivocada?

En todo caso, grandes empresas de tecnología como Google y Facebook no impulsan el trabajo a distancia porque, al igual que Yahoo! ahora, consideran que los procesos de innovación y la comunicación son más efectivos cuando se trabaja físicamente en el mismo lugar.

Punto y aparte convengamos algo, la gran mayoría de las organizaciones no impulsan el trabajo en casa con la visión del señor Branson, lamentablemente lo hacen con un propósito mucho menos humano y mucho más financiero, reducir costos de operación.

La discusión sobre si es mejor el trabajo en casa o en una oficina, puede ser larga y no agotarse nunca. He visto casos de todo tipo. Pero cuando falla un planteamiento estratégico usualmente es por lo mismo y el caso de Yahoo! parece no haber sido diferente: La definición y el seguimiento de objetivos.

Sucede que las empresas suelen diseñar sus estrategias en un “cuarto de guerra” con sus altos ejecutivos y algunos miembros claves, generalmente estas estrategias pueden ser de muy alto nivel y perfectamente establecidas, incluso se desarrollan objetivos estratégicos muy claros, pero ¿los objetivos específicos para quienes ejecutan la estrategia? ¿y las métricas para darle seguimiento?

Creo que en las direcciones estratégicas de las empresas hay una especie de incongruencia al respecto del trabajo por objetivos. No conozco ningún socio, dueño o director que mida o le midan sus resultados por la cantidad de horas que pasa sentado en su silla detrás de un escritorio, definitivamente “horas nalgas” no es una métrica usada a estos niveles. Sin embargo, está es la métrica más utilizada de las gerencias hacia abajo.

Es muy difícil pretender que cualquier equipo o individuo funcione en una empresa, y lo que es más importante, contribuya eficazmente a los objetivos organizacionales, si este no tiene claro sus objetivos.

Pasa que el humano es un ser extraordinario, capaz de alcanzar cosas inimaginables. Cada día nos sorprendemos por nuevos descubrimientos y metas superadas en todos los aspectos, rara vez son accidentes, y cuando lo son, suceden en medio de la persecución de un objetivo previamente establecido.

No me imagino a JFK en su discurso sobre poner al hombre en la luna diciendo: “Queridos compatriotas, les prometo que en algún momento de nuestra historia pondremos a un hombre en la luna”, creo que dijo claramente “Antes del final de esta década los Estados Unidos de Norteamérica pondrá a un hombre en la luna”. De hecho durante su discurso planteó varios objetivos específicos.

Después de su discurso tampoco me lo imagino diciéndole al Administrador de la NASA James Webb en aquella histórica reunión en la Casa Blanca el 21 de Noviembre de 1962: “Ahí a ver como le haces, pero lo que es importante es que trabajes 8 horas seguidas y cumplas cabalmente con tu horario”, A su vez Webb bajando un mensaje similar a los directores de equipos, éstos a sus líderes de equipos y así sucesivamente. Puede encontrar una transcripción de esa reunión aquí, donde podrá ver los lineamientos iniciales que hicieron posible el objetivo estratégico de poner al hombre en la luna.

En las organizaciones empresariales no es diferente, todos los seres humanos necesitan objetivos y métricas claras para saber hacia donde dirigirse en pro de las necesidades de la organización, y por cierto, también necesitamos de objetivos y métricas claras en la vida personal, para no andar como una pluma al viento. La ausencia de este último concepto clave puede derivar en un cortocircuito entre la vida personal y la laboral con consecuencias poco favorables para ambos.

Sin embargo, las organizaciones siguen olvidando, o confundiendo, el rol de los objetivos y las métricas en todos los niveles de la organización, asumiendo que esto es un tabú reservado para las gerencias superiores.

Yahoo! parece haber cometido el mismo error.  Durante años fomentó las virtudes del trabajo a distancia, pero se olvidó de poner objetivos y métricas claras para las miles de personas, miembros de equipos, en esta modalidad.

Se sabe de dos criterios que usó Mayer para tomar la decisión, el primero es que la mayoría de los gerentes no tenían la menor idea de lo que hacían la gran mayoría de estos colaboradores; la segunda fue el resultado de analizar la métrica “horas nalgas”. Yahoo! controla el aporte de sus colaboradores basándose en el tiempo que estos pasaban conectados a la VPN (Red Privada Virtual) de la empresa.

No hay absolutamente ninguna diferencia entre las horas que una persona pasa conectada a la VPN, con las horas que la persona pasa sentada en la silla de una empresa.

Si el objetivo de Mayer es mejorar la capacidad de innovación y la comunicación, en pos de un resultado estratégico, no lo logrará juntando a las personas en el mismo lugar. Si los objetivos siguen difusos y la métrica cambia de “Horas Red” a “Horas Nalgas”, la único que obtendrá a cambio será mayores costos operativos.

Podría estar seguro que Mayer lo sabe y que dentro de los siguientes pasos está traducir los objetivos estratégicos en objetivos de equipos e individuales.

Mi recomendación para usted es esta: mida con la misma vara que se mide usted, por objetivos. Sus responsabilidades seguramente no serán las mismas que el de sus colaboradores, pero si no mide como se mide a usted mismo, no puede esperar que los colaboradores aporten eficazmente al logro.

Tampoco es necesario que imponga decenas de métricas que le quiten tiempo que no tiene para revisarlas. Más de cinco métricas para una persona ya se vuelve difícil de controlar, incluso con el más avanzado sistema de inteligencia de negocios.

Por otra parte, una descripción de puesto no necesariamente implica la descripción de objetivos, sin embargo, estos si deben ir claramente especificados en la descripción de puestos. No deje este valioso documento sólo a nivel de responsabilidades, porque estas últimas no guía a la persona a donde debe dirigirse.

Finalmente, revise los conceptos de Balanced Scorecard para recordar o conocer como establecer métricas en una organización desde diferentes perspectivas del negocio y no olvide que todas estas deben estar encaminadas y alineadas hacia el propósito mismo de la empresa.

Por Marcelo Tedesco, experto en planeamiento estratégico y transformación de negocios

Extraído de la revista WOBI, V18N1

Por primera vez en la historia, desde la revolución industrial, parece estar produciéndose lo que podría considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento entre las corporaciones y la gente. Michael Porter, el célebre gurú de estrategia corporativa, entiende que las compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos de management que él históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situación completamente nueva, un reto completamente distinto.

“Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente quería estar”, comenta Porter. “Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestionar al mundo corporativo. Así que el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías, establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las cosas y mirarse a sí mismo.” El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuñar el término “valor compartido”.

¿Qué significa “valor compartido”?

Significa atender a un problema social, a un desafío social, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donación. Encontrar la manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones de la comunidad que rodea a la empresa. Muchas compañías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicionales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y en la comunidad. Suena extraño, ¿cierto? Parece increíble, pero así es: el principal terreno para la innovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales.

¿Existen ejemplos de firmas líderes que estén tomando este camino?

Un caso destacado es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios construyeron fortunas sirviendo a un número muy limitado de clientes en el mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manera de distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas que tienen necesidad de medicamentos como cualquiera. Pero las compañías farmacéuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquiera pensaron en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real. Ahora, con nuevas formas de pensar, están mirando de manera distinta a ese mercado. Se dan cuenta de que lo habían subestimado.

¿La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas?

Desde luego. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos en la India, en comunidades rurales, se encontró con un mercado de miles de millones de personas. Pero no podía seguir utilizando el mismo sistema que usaba para vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los

Estados Unidos. En India no había un sólido sistema de salud, y tampoco había consumidores con alto nivel de educación, así que Novartis tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo interesante es que, como fruto de esa experiencia, la empresa aprendió muchas cosas que luego pudo aplicar a su negocio tradicional. Así que, paradójicamente, la gran fuente de innovación provino de esta dirección que nadie había imaginado, de estos lugares del planeta que estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver. Durante los últimos 50 años vivimos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la fórmula que habíamos desarrollado. Lo que está sucediendo ahora es que esa fórmula está perdiendo vigencia. Lo usual y conocido ya no funciona. Y eso es muy positivo.

Diferencie el valor compartido de la RSE.

La responsabilidad social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compañía e invertirlos en ser un buen ciudadano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero a causas sociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se refiere al negocio mismo de la compañía, al corazón del negocio, a operar el negocio de manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio. Cuando uno crea valor compartido, está creando renta, ganancia para la empresa. Así que la diferencia fundamental radica en hacer algo separado de la actividad primaria de la compañía, que requiere retirar dinero para distribuirlo en causas nobles, frente a integrar al negocio la variable del impacto social y ambiental, para obtener valor económico de ello.

¿Llega el mensaje al mundo corporativo?

Hay una gran confusión. Las empresas se equivocan. Dicen que están creando valor compartido, pero lo que están haciendo es quitar recursos de su negocio para hacer beneficencia. No están incorporando esta nueva perspectiva al negocio. Existe una cantidad de problemas en las comunidades, en todos los países del mundo, y la gente de negocios está desesperada por hallar una forma positiva de encarar estos asuntos. La clave es hacerlo usando su conocimiento de negocios, en lugar de adoptar un rol de filántropo que dona dinero. Las firmas actuando como empresas, y no como entidades de caridad, son la fuerza más poderosa que posee la humanidad para enfrentar los problemas ambientales y sociales. Todo comienza con un cambio de mentalidad, acerca de cuál es el papel de las corporaciones en la sociedad, dónde termina su rol y empieza el de otras organizaciones. Cada vez más compañías están entendiendo que pueden jugar un papel más importante respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es caridad. No es ser patriótico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera más efectiva y eficiente, en el proceso de creación de valor compartido.

Por Viviana Alonso, Editora de WOBI TV