Pero lo que me sorprende aún más que lo que los líderes harían por sus empresas, es lo que rara vez harían: soportar el malestar emocional en el trabajo.

Aunque esto pueda sonar inofensivo y obvio, no hay nada insignificante en ello. De hecho, esta determinación para evitar la disconformidad emocional es el fenómeno más costoso y sorprendente que he presenciado en toda mi carrera. Y visto en su propio contexto,  es bastante ridículo. Déjame explicarlo utilizando una analogía.

Imagina que alguien derrama una taza grande de café en el lobby del edificio de una empresa. Por supuesto que nadie esperaría que el CEO lo limpie, y es entendible, teniendo en cuenta el valor de su tiempo y las habilidades que son esperadas para su tipo de trabajo. Pedirle a un conserje que lo limpie tendría mucho más sentido, y obviamente, no provocaría ninguna queja de su parte, ya que sabe bien lo que implica su empleo.

Pero cuando surge un desastre político o interpersonal dentro de una organización, no hay nadie más adecuado para limpiarlo rápido y eficientemente, eliminando todas las posibilidades de daños colaterales, que el líder. Pocas personas discutirían esto. Y sin embargo, a diferencia del portero, varios líderes se quejan por tener que hacer esta parte de su trabajo, y en muchos casos se alejan del problema y esperan que desaparezca, o que otra persona se ocupe de él.

¿Por qué sucede esto? Parte de ello tiene que ver con el miedo natural al conflicto y la responsabilidad que abordo en profundidad en mis libros The Five Dysfunctions of a Team (“Las cinco disfunciones de un equipo”) yThe Advantage (“La ventaja”). Pero creo que otra parte está relacionada con un sutil, y hasta quizás inconsciente, sentido de derecho entre los líderes.

Consideren el ejemplo más indignante que jamás haya visto.

Luego de algunas fusiones y adquisiciones, el CEO de una gran compañía pasó a tener dos subordinados en su equipo de liderazgo con el mismo puesto. Ninguno de los dos estaba seguro acerca de cuál  de ellos era responsable de las tareas que su puesto indicaba, aunque uno de esos ejecutivos se estaba sintiendo apartado de las tomas de decisiones a las que estaba acostumbrado anteriormente. Durante algunas semanas intentó agendar una reunión con el CEO – su jefe – para clarificar la situación, pero el asistente ejecutivo se la negó varias veces. Finalmente, se encontró sentado al lado del CEO en un vuelo, decidido a comprender, por fin, el destino de su carrera.

Lo que ocurrió es casi muy difícil de creer, pero prometo que no lo estoy inventando. El CEO se puso sus auriculares, cerró sus ojos, y pasó el viaje entero en silencio, todo para evitar una conversación incómoda con uno de sus subordinados, quien finalmente terminó dejando la organización.

De acuerdo, acepto que éste es un ejemplo particularmente absurdo. Pero es un indicio de comportamientos similares que he visto entre muchos hombres y mujeres razonables, entre ellos, varios que trabajan en lo más alto de sus organizaciones. ¿Por qué los altos ejecutivos tienden a evitar situaciones y conversaciones incómodas más que los demás? Allí es donde el derecho entra en juego.

Mi sensación es que, además de, simplemente, no disfrutar del conflicto, los altos ejecutivos suelen sentir que se han ganado el derecho de evitar las partes desagradables de su trabajo, como las que tuvieron que ocuparse en etapas más tempranas de su carrera. Han pagado sus deudas en su trayecto hacia la cima de la escalera, y están más que felices de delegar o abdicar aquellas partes de sus trabajos que no disfrutan, de las cuales una, por lo general, es tener conversaciones difíciles, conflictivas y emocionales.

De hecho, estoy convencido de que si tuviéramos que explicarles a los aspirantes a ejecutivos que su trabajo requiere abordar constantemente situaciones conflictivas, incómodas e interpersonales, muchos de ellos optarían por renunciar a esa profesión. Lo que, en realidad, sería algo bueno.

Las mejores organizaciones son aquellas en las cuales se espera que los líderes busquen – sí, ¡que busquen! – disconformidad en el trabajo. Encuentran oportunidades para influir en el riesgo cada vez que puedan, entendiendo que al hacerlo, conseguirán tres cosas productivas. Primero, servirá como un ejemplo para que los demás actúen de la misma manera. En segundo lugar, mejorarán su propio nivel de “comodidad con disconformidad”. Y, lo más importante, reducirán la vida útil y el impacto de los problemas en sus organizaciones.

Algún día, quizás, la mayoría de los líderes se dará cuenta de que aprovechar la disconformidad es uno de los indicadores clave de las organizaciones exitosas. Les avergonzará el solo hecho de considerar dejar pudrir cualquier situación conflictiva, sabiendo que hacerlo sería un simple asunto de negligencia. Hasta que ese día llegue, para todas aquellas organizaciones que le enseñan a sus líderes a aprovechar la disconformidad, sigue siendo una oportunidad de diferenciación y ventaja.

Pat Lencioni, fundador de The Table Group

Los errores más comunes – y no es casual que sean los que, justamente, más daño hacen – suponen una interacción incorrecta  con las personas. A continuación, los 10 errores “de personas” que veo en el ambiente, y estoy seguro de que tú también eres testigo de ellos:

1.      No tomarse el tiempo para vincularse con las personas. Un líder que no está interesado en la personas a nivel humano arranca mal. Un líder conceptualmente interesado en los demás pero que no se toma el tiempo de “desarrollar lazos” con ellos, también está en el camino incorrecto, ya sea que esas personas sean empleados, colegas, clientes, o demás públicos. Vincularse con alguien supone una conexión emocional que va más allá del hecho de que, simplemente, te agrade la persona. De hecho, no tiene por qué agradarte una persona para vincularte con ella. Lo que sí debes hacer es conocerla y entender qué es lo que la motiva. Y eso lleva más tiempo que el simple trabajo orientado a determinadas tareas.

2.      No estar disponible y ser inaccesible. Claramente, los líderes necesitan delegar tareas. Aun así, la delegación no debería suponer un desprendimiento emocional. Los líderes que asignan tareas y se desprenden por completo abandonan a sus personas. La buena delegación depende de una conexión y accesibilidad continua. Eso no significa que debes responder inmediatamente a cada pequeño pedido. Pero lo que sí significa es que has creado canales para que las personas puedan llegar a ti, así como también pautas para poder acceder a esos canales.

3.      No enfocarse en desarrollar el talento. A menudo, los líderes se focalizan exclusivamente en lograr el cumplimiento de objetivos de la compañía, y en ese esfuerzo, niegan la necesidad natural humana de aprender. Las personas quieren expandir sus capacidades y competencias mientras realizan su trabajo. Cuando priorizas el aprendizaje, te transformas en un gran líder capaz de detectar y desarrollar el talento de las personas que quizás hasta ellas mismas ignoren. En resumen, te conviertes en un cazador de talento.

4.      No dar un feedback de rendimiento con regularidad. Las personas alcanzan un alto rendimiento solo si saben la verdad sobre su efectividad. Por lo general, los líderes ignoran esta necesidad y, de este modo, privan a las personas de la llave de su futuro. Aunque un feedback duro puede ser doloroso, los grandes líderes  saben cómo hacerlo de manera tal que se transforme en ganancia, y así obtener respuestas como “Gracias – ¡Dame más!” Las personas talentosas – aquellos que quieren aprender – prefieren “recibir una bofetada en la cara con la verdad que besos en las mejillas con una mentira.”   Desarrolla tu habilidad para expresar verdades duras acerca del rendimiento y abre la puerta hacia un rendimiento más alto.

5.      No tener en cuenta las emociones. Las emociones más fuertes están relacionadas a pérdidas, desilusión, fracaso y separación. De hecho, hay investigaciones que demuestran claramente que la pérdida, e incluso el miedo a una pérdida anticipada, impulsan el comportamiento de las personas de una forma mucho más determinante que potenciales beneficios y premios. Los líderes que ignoran las emociones de pérdida y desilusión cometen un gran error que reduce el compromiso del empleado en gran medida. Puedes marcar una gran diferencia simplemente siendo consciente de estas emociones y mostrando un interés auténtico en la experiencia de una persona.

6.      Gestionar el conflicto de manera ineficaz. Los conflictos que no son abordados, bloquean la cooperación y el alineamiento hacia los objetivos en común. La tensión, las emociones negativas y la divergencia aumentan. Los conflictos se transforman en “pescados bajo la mesa”: aunque todos actúen como si no estuvieran allí, su “olor” invade toda la atmósfera. Es tu decisión, como líder, poner a estos pescados sobre la mesa y “lavarlos”, resolviendo el conflicto de trasfondo. Tu premio: una gran pescado para la cena al final del día – un ambiente que permite un disfrute estimulante y equipos mejores y más fuertes.

7.      No estimular el cambio. Sin cambio, nuestras organizaciones, como los organismos, se marchitan, y finalmente, mueren. Los líderes que no estimulan el cambio ponen a sus compañías en peligro. Explica los beneficios que traerá el cambio, y hazlo sabiendo que las personas no son resistentes al cambio por naturaleza: ellos resisten el miedo a lo desconocido, o el sufrimiento que podría venir con la transición. Tu trabajo es ser una “base sólida” que dé sensación de seguridad, así como la motivación y la energía para explorar. En otras palabras, le debes dar la importancia suficiente para estimular el atrevimiento. Esta combinación es crucial, y es por eso que mi nuevo libro acerca de dar rienda suelta a potencial extraordinario se llama “Care to Dare” (Preocuparse por atreverse).

8.      No motivar a los demás para tomar riesgos. El cerebro humano es, por defecto, defensivo y reacio al riesgo. De todas formas, con intención, práctica y, más que nada, modelos de roles positivos, las personas pueden modificar sus mentes para aceptar el riesgo. Hay demasiados líderes que estimulan a las personas para quedarse en la zona segura, o, como me gusta decir a mí, “jugar para no perder”. Pero los mejores líderes generan la confianza necesaria para que los otros se sientan seguros y respaldados para tomar riesgos y “jugar para ganar”. Esta es una forma activa y positiva de comportarse que potencia el cambio y, por último, el éxito.

9.      Motivación malentendida. La mayoría de las personas son impulsadas por “motivadores intrínsecos” como el ser desafiado, aprender algo nuevo, hacer una diferencia importante, o desarrollar sus propios talentos. Pero muchos líderes pierden la oportunidad de aprovechar este sistema de guía interno, y en su lugar, se enfocan en “motivadores extrínsecos”, como los bonus, ascensos, dinero, y premios artificiales. Por supuesto que debes pagarle a la gente acorde a su trabajo. Pero recuerda que dichas zanahorias y palos externos distorsionan el sistema de motivación interno. Serás un mejor líder si te enfocas en inspirar a las personas y entender lo que realmente desean lograr, en términos de crecimiento y contribución.

10.  Gestionar actividades en lugar de liderar personas. Las personas odian ser tratadas como un eslabón más de la cadena. Sin embargo, gran parte del management supone controlar, administrar y planear actividades, y por extensión, a las personas. Por el contrario, liderar significa inspirar, motivar, y obtener lo mejor de las personas, construyendo una sensación de confianza y desafiándolas a tomar riesgos positivos. Por lo tanto, para ser un líder, y no únicamente un manager, necesitas enfocarte en las personas como personas. Eso requiere tiempo y atención, y nos lleva nuevamente al fundamento de crear lazos – la cura al Error de Personas número 1.

Por George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD, ex negociador de rehenes, y autor del bestseller “Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.” Su nuevo libro se titula Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential through Secure Base Leadership.