En la vida perdemos con frecuencia la perspectiva sobre ciertas cosas y como consecuencia de ello, envueltos en el caos de nuestra confusión mental, nos resulta imposible encontrar nuevas opciones para avanzar de manera confiada hacia aquello que nos importa. Un coach actúa favoreciendo que su coachee eleve su propio nivel de conciencia y se dé cuenta de que existen bastantes más alternativas de las que probablemente está en ese momento considerando. Es a partir de esa nueva visión, cuando el coachee descubre que tiene una capacidad de respuesta muy superior a la que se imaginaba poseer.

De ser consciente de esta capacidad de respuesta, de esta responsabilidad, a sentir el entusiasmo, la ilusión y la confianza para actuar, hay sólo un pequeño paso. Lo más difícil para colaborar en un proceso de coaching eficiente y efectivo, es aprender a dejar al propio ego fuera de la ecuación. El coach, no es el que debe ni dar las respuestas a las preguntas de su coachee ni el que debe de hacerle las recomendaciones que cree mejor. Muchas veces, sin ser plenamente consciente de ello, nos podemos dejar llevar por esa tendencia a mostrar nuestra “sabiduría”. Intentamos de alguna manera “curar” a alguien con nuestros conocimientos y nos olvidamos de algo crucial, que es que la respuesta no la tiene el coach sino su coachee.

Si bien es cierto que un coach ha de ser capaz de compartir experiencias, metáforas y guías que puedan ayudar a su coachee en el proceso personal de exploración, ha de ser a la vez cauto a la hora de ofrecer cursos de acción pensando que sin duda son los mejores. Aprender a ser coach exige un entrenamiento en humildad y en voluntad de servir, en lugar de en destacar.

Lo que yo me planteo es por qué algunos directivos no toman más este papel de coach con sus equipos. Sustituir muchas veces el mandar y el controlar por el preguntar, cuestionar e invitar a la reflexión, puede tener mucho más impacto en el grado de responsabilidad, entusiasmo y compromiso que las personas desplegamos. El nivel de autenticidad y de confianza que existan en nuestras conversaciones se va a reflejar en el nivel de compromiso y en la solidez de los lazos que creamos. Me gustaría recordar que en entornos de gran incertidumbre como en el que estamos,  los grupos soportan mucho peor la presión que los equipos. Entre los elementos que más diferencian los grupos de los equipos es que en los equipos las personas se fían unas de otras. Al fin y al cabo la confianza es el pegamento que mantiene unido a los equipos.

Mario Alonso Puig, experto en liderazgo y comunicación 

Pero lo que me sorprende aún más que lo que los líderes harían por sus empresas, es lo que rara vez harían: soportar el malestar emocional en el trabajo.

Aunque esto pueda sonar inofensivo y obvio, no hay nada insignificante en ello. De hecho, esta determinación para evitar la disconformidad emocional es el fenómeno más costoso y sorprendente que he presenciado en toda mi carrera. Y visto en su propio contexto,  es bastante ridículo. Déjame explicarlo utilizando una analogía.

Imagina que alguien derrama una taza grande de café en el lobby del edificio de una empresa. Por supuesto que nadie esperaría que el CEO lo limpie, y es entendible, teniendo en cuenta el valor de su tiempo y las habilidades que son esperadas para su tipo de trabajo. Pedirle a un conserje que lo limpie tendría mucho más sentido, y obviamente, no provocaría ninguna queja de su parte, ya que sabe bien lo que implica su empleo.

Pero cuando surge un desastre político o interpersonal dentro de una organización, no hay nadie más adecuado para limpiarlo rápido y eficientemente, eliminando todas las posibilidades de daños colaterales, que el líder. Pocas personas discutirían esto. Y sin embargo, a diferencia del portero, varios líderes se quejan por tener que hacer esta parte de su trabajo, y en muchos casos se alejan del problema y esperan que desaparezca, o que otra persona se ocupe de él.

¿Por qué sucede esto? Parte de ello tiene que ver con el miedo natural al conflicto y la responsabilidad que abordo en profundidad en mis libros The Five Dysfunctions of a Team (“Las cinco disfunciones de un equipo”) yThe Advantage (“La ventaja”). Pero creo que otra parte está relacionada con un sutil, y hasta quizás inconsciente, sentido de derecho entre los líderes.

Consideren el ejemplo más indignante que jamás haya visto.

Luego de algunas fusiones y adquisiciones, el CEO de una gran compañía pasó a tener dos subordinados en su equipo de liderazgo con el mismo puesto. Ninguno de los dos estaba seguro acerca de cuál  de ellos era responsable de las tareas que su puesto indicaba, aunque uno de esos ejecutivos se estaba sintiendo apartado de las tomas de decisiones a las que estaba acostumbrado anteriormente. Durante algunas semanas intentó agendar una reunión con el CEO – su jefe – para clarificar la situación, pero el asistente ejecutivo se la negó varias veces. Finalmente, se encontró sentado al lado del CEO en un vuelo, decidido a comprender, por fin, el destino de su carrera.

Lo que ocurrió es casi muy difícil de creer, pero prometo que no lo estoy inventando. El CEO se puso sus auriculares, cerró sus ojos, y pasó el viaje entero en silencio, todo para evitar una conversación incómoda con uno de sus subordinados, quien finalmente terminó dejando la organización.

De acuerdo, acepto que éste es un ejemplo particularmente absurdo. Pero es un indicio de comportamientos similares que he visto entre muchos hombres y mujeres razonables, entre ellos, varios que trabajan en lo más alto de sus organizaciones. ¿Por qué los altos ejecutivos tienden a evitar situaciones y conversaciones incómodas más que los demás? Allí es donde el derecho entra en juego.

Mi sensación es que, además de, simplemente, no disfrutar del conflicto, los altos ejecutivos suelen sentir que se han ganado el derecho de evitar las partes desagradables de su trabajo, como las que tuvieron que ocuparse en etapas más tempranas de su carrera. Han pagado sus deudas en su trayecto hacia la cima de la escalera, y están más que felices de delegar o abdicar aquellas partes de sus trabajos que no disfrutan, de las cuales una, por lo general, es tener conversaciones difíciles, conflictivas y emocionales.

De hecho, estoy convencido de que si tuviéramos que explicarles a los aspirantes a ejecutivos que su trabajo requiere abordar constantemente situaciones conflictivas, incómodas e interpersonales, muchos de ellos optarían por renunciar a esa profesión. Lo que, en realidad, sería algo bueno.

Las mejores organizaciones son aquellas en las cuales se espera que los líderes busquen – sí, ¡que busquen! – disconformidad en el trabajo. Encuentran oportunidades para influir en el riesgo cada vez que puedan, entendiendo que al hacerlo, conseguirán tres cosas productivas. Primero, servirá como un ejemplo para que los demás actúen de la misma manera. En segundo lugar, mejorarán su propio nivel de “comodidad con disconformidad”. Y, lo más importante, reducirán la vida útil y el impacto de los problemas en sus organizaciones.

Algún día, quizás, la mayoría de los líderes se dará cuenta de que aprovechar la disconformidad es uno de los indicadores clave de las organizaciones exitosas. Les avergonzará el solo hecho de considerar dejar pudrir cualquier situación conflictiva, sabiendo que hacerlo sería un simple asunto de negligencia. Hasta que ese día llegue, para todas aquellas organizaciones que le enseñan a sus líderes a aprovechar la disconformidad, sigue siendo una oportunidad de diferenciación y ventaja.

Pat Lencioni, fundador de The Table Group

Aunque muy pocos de nosotros tendremos la responsabilidad de liderar luego de una gran catástrofe, todos enfrentamos momentos de intensa dificultad dentro de nuestras organizaciones. Por naturaleza, una crisis requiere de una atención urgente, y aun así nos puede resultar muy difícil saber cómo responder a las adversidades repentinas. Espero que esta lección los prepare para liderar a otros con naturalidad y confianza a través de las tormentas de la vida.

7 principios para gestionar las crisis

1)            Descubre y define el verdadero problema

Como bien dice Max De Pree, “la responsabilidad principal de un líder es definir la realidad.” Los líderes deben sumergirse en el terreno con el objetivo de entender exactamente qué es lo que ha ocurrido y comprender las condiciones actuales.

2)            Actúa rápidamente

3)            Proporciona consuelo

Las crisis no se gestionan sentado detrás de un escritorio, sino que debes acercarte a las personas. La presencia visible de un líder durante tiempos de crisis inspira confianza y le da a los demás una sensación de seguridad. Sin duda, la habilidad de un líder para controlar sus propias emociones es esencial durante una crisis. Además, la preparación es algo clave. Obviamente, hay crisis que son completamente impredecibles. De todas formas, las organizaciones pueden diseñar, con anticipación, planes estratégicos para cualquier tipo de emergencia. Las compañías que poseen un plan de emergencia se encuentran en una posición mucho más favorable para enfrentar crisis repentinas que aquellas en los cuales sus líderes deben reaccionar sobre la marcha.

4)            Simplifica la situación

En momentos de crisis, las emociones están a flor de piel y las circunstancias parecen arrolladoras. Para tomar decisiones claras y racionales, un líder debe abstraerse de los sucesos para determinar cuáles son los aspectos que no tienen remedio e identificar los asuntos principales que están en juego. Durante una crisis, yo suelo aislarme de todo lo que sea momentáneo para determinar los mayores problemas. Luego, reúno a mi equipo de liderazgo principal, escucho y tomo sus aportes y modifico la lista acorde a ello. Plasmar los temas centrales en un papel, me ayuda a focalizarme en la crisis, más allá del caos.

5)            Aproveche el apoyo de gente con influencia

En toda organización, un pequeño grupo de personas tiene la mayor parte de la influencia. Durante una crisis, ponga atención extra para asegurarse de que aquellas personas clave con influencia asuman el plan para gestionar la crisis.

6)            Actúe un paso a la vez

En momentos de crisis, las condiciones cambian constantemente. Por esta razón, los planes a largo plazo están destinados al fracaso. Al enfrentar una situación de cambios rápidos, es mejor concentrarse en el corto plazo. Enfócate en realizar el próximo paso, deja que las cosas se estabilicen, y luego haz una re-evaluación de la situación.

7)            Haz lo correcto y no lo más fácil

Los problemas difíciles raramente tienen soluciones simples. Evita los atajos y niégate a modificar tus normas éticas para simplificar la situación. En su lugar, aférrate a tus convicciones y pon las necesidades de tu gente por delante de tu comodidad y conveniencias personales.

Por John C. Maxwell, autor y experto en liderazgo

Copyright 2013 The John Maxwell Company. Artículos vía http://www.johnmaxwell.com no serán reimpresos o reproducidos sin permiso escrito de The John Maxwell Company, excepto por frases cortas en artículos o reviews. 

Comenzó su exposición hablando de un concepto del que muchos probablemente nunca habían oído hablar: genética espiritual. Según Gardner, en quién te conviertes, no depende de la genética o la biología, o incluso de dónde eres; cada uno de nosotros elegimos quiénes seremos como hombre o mujer.“Puedes hacer o ser cualquier cosa que quieras hacer o ser”, aseguró Gardner.

Si hubo alguna vez alguien que probara esto, fue él. Creció con un padrastro alcohólico que le recordaba constantemente que no era su verdadero padre (a veces él incluso utilizaba la amenaza de una escopeta para enfatizar ese punto; a la edad de 28 Gardner era una persona sin hogar, padre soltero, que finalmente ganó una posición en Dean Witter Reynolds como corredor de bolsa. Según Gardner, su genética espiritual fue heredada de su madre, uno de los pocos aspectos positivos en su joven vida, que lo mantuvo con una luz de esperanza en su interior a través de las más duras situaciones. Él cita a su madre como la fuerza impulsora detrás de su éxito en el futuro.

A través de un recuento emocional de su vida y de la gente con la que se ha encontrado desde que se sacó a sí mismo de las calles; además de sus logros y fracasos, Gardner relata los seis ingredientes que puso en la licuadora de su vida:

Promesa

“A veces las promesas más importantes son las que te haces a ti mismo”, aseguró Gardner. Él se hizo una promesa a sí mismo a la edad de cinco años, de que si alguna vez tenía hijos les iba a mostrar el amor de un padre, que nunca tuvo la oportunidad de experimentar. Al dormir en un baño público a la edad de 28 años, luchando para ganar un puesto en una firma de corredores de valores, vio que se mantenía fiel a esa promesa.

Pasión

Gardner decidió que iba a ser de clase mundial en todo lo que hacía en la vida. “Sólo tienes que encontrar el botón, la única cosa que se enciende”. Desde la primera vez que entró en una sala de operaciones en Wall Street y vio el caos, el ruido y la emoción, supo que había encontrado su lugar.

Practicidad

A veces tienes que hacer lo que tienes que hacer antes de hacer lo que quieres hacer.”

Gardner resume la constante batalla entre el pragmatismo y la pasión. Ambos son ingredientes esenciales para poner en la licuadora, pero tienes que equilibrarlos.

Poder

En los momentos más duros a lo largo de su vida, Gardner se preguntó “¿Cómo he llegado hasta aquí?” La respuesta fue aún más brutal: “Me conduje hasta aquí”. Sin embargo, a sabiendas de que tenía algo que ver con las circunstancias y las condiciones de su vida, se llenó de poder para darse cuenta de que si él se impulsó adentro, se podía expulsar.

Planeamiento

“Claro, conciso, convincente, coherente y comprometido”, son las características de un buen plan, de acuerdo a Gardner. Aunque es importante ser apasionado, nunca habría llegado a donde lo hizo en la vida si no hubiera tenido una idea de hacia dónde quería ir.

La esperanza es una cosa hermosa, pero es mejor tener esperanza y un plan.”

Perspectiva

Gardner aconsejó a la audiencia del World Leadership Forum entender y valorar lo que es realmente importante; las grandes preguntas, lo que no es negociable, y no quedar envuelto en las cosas pequeñas.

Puedes hacer dinero, puedes perder dinero, pero no puedes hacer tiempo, una vez que se ha ido se ha ido.”

Por Felice Physioc 

Autor de libros como “Madera de Líder”, “Vivir es un asunto urgente”, “Reinventarse” y “Ahora yo”; su último libro es “La respuesta”. A continuación, Mario Alonso conversó con WOBI en una entrevista exclusiva, acerca del verdadero liderazgo y cómo descubrir nuestro propósito en la vida. ¿Te animas a descubrirlo?

Has explicado mucho sobre el poder de la comunicación y de las palabras ¿Qué tan importantes son las palabras para el rol del líder?

El simple hecho de que un líder diga en lugar de tenemos un problema, tenemos un desafío, tenemos esta situación; produce cambios muy importantes en la percepción de esa situación, de esa circunstancia, que hace que nos sintamos mucho más capaces a la hora de responderlas. Uno de los errores más grandes que se cometen es pensar que las palabras son simplemente símbolos, y que sirven para explicar cosas. Una de las dimensiones del ser humano es la dimensión lingüística, es decir, en las personas el lenguaje crea realidad. Para que una persona sienta que algo es posible, primero tiene que imaginarse que eso es posible. Y gran parte de esa imaginación está dirigida por nuestras palabras. Por eso para el líder, teniendo en cuenta que su misión es fundamentalmente inspirar y mover a una acción comprometida, el hecho de cómo utiliza esas palabras es absolutamente clave.

¿Cómo pueden los líderes, a través de la palabra, ayudar a otros a liberar su potencial?

En primer lugar, hay que distinguir al líder que es auténtico, del líder que no lo es pero que también se llama líder. El auténtico líder cuando habla, cuando utiliza las palabras, su verdadera intención no es dominar, su verdadera intención no es controlar, su verdadera intención es servir, apoyar, inspirar y ayudar. Es decir, cuando un líder es auténtico su palabra es auténtica, porque sale de un lugar distinto. Cuando un líder quiere controlar, aunque utilice palabras que son agradables, o tener un toque inspirador, esas palabras están saliendo de una voluntad de dominio. Todo lo que el ser humano hace, todo lo que dice, piensa, tiene una relación absolutamente directa con el lugar donde eso se está fraguando.

El líder es una persona que da raíces para crecer y alas para volar. Y por eso el líder quiere que surjan nuevos líderes, no seguidores. Por eso el líder, si quiere ser un auténtico líder, tiene que hacer una humilde reflexión y preguntarse, ¿cuál es mi verdadera intención a la hora de liderar? ¿Quiero verdaderamente crear un mundo al que a las personas les haga ilusión pertenecer? ¿Quiero verdaderamente inspirarlos para que descubran que tienen un potencial mayor del que se imaginan? Esta reflexión pide mucha humildad, pero para mí ahí está la autenticidad del verdadero líder. No sólo son las palabras que dice, que tienen una gran potencia. Sino también de dónde salen esas palabras.

En algún momento has dicho que sentirse víctima no sirve de nada en la vida. ¿Cómo se logra un pensamiento más positivo para lograr sortear obstáculos?

La persona que está anclada a la mentalidad de víctima, es una persona que cree que todo es determinado por las circunstancias, por lo tanto si está en un entorno difícil, considera que es radicalmente imposible sonreír. Si tiene un jefe poco comprensivo, está absolutamente convencida de que es imposible disfrutar en el trabajo. Esa es la posición de una víctima. Implica un cierre absoluto en cuanto a la posibilidad personal de influir en las circunstancias.

La persona que es protagonista de su vida, sabe que hay cosas que no las puede controlar. No puede controlar el tiempo climatológico, no puede controlar si su jefe va a llegar a la oficina con buen humor o mal humor, y eso lo acepta. Aceptar no quiere decir que le guste. Quiere decir que lo asume como algo que no puede alterar. Sin embargo, esta persona que acepta eso porque no lo puede cambiar y por lo tanto lo asume, sabe que sí hay cosas que puede cambiar. Y en lugar de desgastarse viendo lo que no puede cambiar, busca cuál es su círculo de influencia y ve lo que se puede cambiar. La diferencia entre la víctima y el protagonista, es que la víctima no toma ninguna responsabilidad, y el protagonista sí toma responsabilidad. Es decir, sí ve que tiene una capacidad de respuesta, no total, porque no puede controlarlo todo, pero sí parcial. Y este punto es clave. Y todo liderazgo personal, toda capacidad de autoliderarse implica un cambio desde este posicionamiento, de yo el futuro me lo encuentro, a yo el futuro lo creo.

¿Cuál dirías que es la clave para hallar nuestro verdadero propósito en la vida?

Lo primero de lo que hay que darse cuenta es que todos tenemos una llamada, voy a poner una analogía. El gusano está llamado a convertirse en mariposa, esto se llama Conatus o fuerza vital. Y esta es la llamada de un ser a cambiar su forma de ser, a medida que va creciendo y evolucionando. Esa es la transformación, un cambio en la forma de ser. Todos los seres humanos, sin excepción, tenemos por nuestra condición, esencia, naturaleza; una llamada a desplegar ese potencial. El sentido de la vida consiste en descubrir de qué forma tú, como persona, has de moverte, pensar, actuar, para desplegar ese potencial. Hay personas que despliegan ese potencial siendo músicos, hay otros que siendo médicos, otros arquitectos, otros maestros, otros trabajando en el departamento de limpieza, es decir, el exterior no determina el éxito en cuanto a lo que se refiere a la persona en su interior. Hay gente que ha tenido éxito tremendo a nivel exterior, pero que en el interior se siente profundamente vacía. Entonces, para descubrir el sentido de tu vida tienes que prestar atención a qué es aquello que cuando sucede a tu alrededor hace que sientas algo especial. Por ejemplo, en mi caso, todo lo que era estar en el mundo de la enseñanza, todo lo que era reducir el sufrimiento de las personas, todo lo que era intentar inspirar a otras personas, cuando yo tenía esa ocasión veía que me hacía vibrar de una manera especial. Entonces así vas localizando, descubriendo, tu sentido en la vida. Y por otra parte, se descubre con mucha reflexión, quedándose solo, haciéndose preguntas, atreviéndose a entrar en el silencio. Porque muchas veces el sentido se te revela, es decir, muchas veces no sabes cómo, de la nada, te das cuenta de lo que tienes que hacer en la vida.

¿Qué consejos darías a los líderes para lograr una conversación con ellos mismos?

Les diría que no vivan atrapados en el día a día, comprendo que el día a día exige mucha atención, no es realista no darle esa atención, pero que den un poco de atención también a la reflexión. No tanto a la táctica del día a día, sino a la estrategia. Enfoquen un poco más su atención en el medio y en el largo plazo. Yo veo muchísimas personas en el mundo de la empresa, muchísimos directivos, que podrían tener un papel muy relevante como líderes y no lo tienen porque están atrapados en el día a día.

Lo segundo que les propondría es que sean humildes, es decir, ser un líder no es ser una persona infalible, ser un líder no es pretender entenderlo todo, no es considerarse invulnerable.  Ser un líder también implica mostrar que no se saben ciertas cosas. Tener la humildad de preguntar, de dejarse ayudar. Que las personas que quieren ejercer un liderazgo auténtico no confundan la humildad con la blandura. Porque son dos cosas radicalmente distintas.

La tercera es que se planteen muy bien cómo ven a las personas. Me entristece mucho cuando veo con qué frecuencia a las personas se las trata como simples objetos. Simples utensilios para alcanzar ciertos fines.  Un líder no puede ser un líder auténtico si no ve a las personas con toda su dignidad. Esto que tendría que ser básico, no se ejerce muchas veces. Por otro lado, el líder ha de ser consciente de que muchas veces está solo. Y que esa soledad es parte de lo que ocurre. Que la senda del liderazgo es una senda muy vacía, que el liderazgo auténtico nunca es cómodo, y tiene que atreverse a decir las cosas con la firmeza con la que han de ser dichas.

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com

Mis mayores desconexiones como comunicador

1. Me puse antes que mi gente

La conexión tiene que ver con los demás. Sin embargo, como un líder inexperto me puse a mí mismo ante todo, tratando de conseguir que la gente apoyara lo que quería lograr. Con el tiempo, aprendí que en lugar de tratar de adaptar a otros a mi agenda, debo colocarme de manera de poder ver desde su punto de vista. Como había adquirido conciencia de las necesidades y las esperanzas de los demás, yo era capaz de añadir valor a sus vidas de una manera práctica. Tenía que demostrar que tenía sus mejores intereses en mente antes de ganar su compromiso incondicional.

2. Me olvidé de las 3 Cs de la comunicación

(1) Claridad

Como dijo Lee Iacocca, “Puedes tener ideas brillantes, pero si no puedes ponerlas en práctica, tus ideas no llegarán a ninguna parte”. La claridad ayuda a priorizar. Una vez que saben lo que es más importante para ti, pueden estructurar su carga de trabajo en consecuencia. Además, la claridad da confianza a la gente. Tener visión de la misión, y saber lo que se espera de ellos, permite a las personas tomar decisiones sin dudar si sus acciones están en consonancia con las del líder.

(2) Continuidad

George Bernard Shaw dijo la verdad cuando dijo: “El mayor problema en la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar”. Como líder, debes en ocasiones sentirte como un disco roto de tanto repetir la misma estrofa, una y otra vez. La gente tiene que escuchar algo varias veces antes de que se pegue. No temas ser repetitivo, la conexión lo requiere.

(3) Creatividad

En mi experiencia, para mantener el mensaje en movimiento con energía, la gente tiene que estar provista de más que palabras. Necesitan una experiencia, algo que haga que los conecte con la visión. También necesitan una expresión: algo que dicen que los conecta con la visión. Además, necesitan un ejemplo: algo que ven que los conecta con la visión.

3. He subestimado el valor de escuchar

Con el tiempo, descubrí que en lugar de tratar de impresionar a los demás y ser interesante para ellos, debería estar impresionado e interesado en ellos. Eso sólo podía pasar si me convertía en un mejor oyente. La capacidad de escuchar es la base para la construcción de relaciones positivas con los demás y una habilidad vital en la comunicación efectiva. Escuchar es una muestra de respeto a los demás, es una introducción a las nuevas ideas, y te advierte de los problemas que de otro modo ni siquiera sabrías que existían.

4. Fallé en iniciar conversaciones importantes pero difíciles

Los líderes deben realizar un equilibrio delicado entre la atención y la franqueza. Los líderes excesivamente interesados en mostrar cuidado crean relaciones disfuncionales, en las que el conflicto queda barrido debajo de la alfombra. En contraposición, los líderes que hablan con franqueza, sin tener en cuenta el impacto emocional de sus palabras, ponen una distancia innecesaria entre ellos y los demás. En una relación sana y en desarrollo, el cuidado nunca debe suprimir completamente a la sinceridad, ni la sinceridad debe desplazar totalmente al cuidado.

Por John C. Maxwell, autor y experto en liderazgo 

Copyright 2013 The John Maxwell Company. Artículos vía http://www.johnmaxwell.com no serán reimpresos o reproducidos sin permiso escrito de The John Maxwell Company, excepto por frases cortas en artículos o reviews. 

Precisamente la autenticidad, y esas características que lo hacen único, son “la posesión más valiosa” de un líder. Tal como lo explica el experto en liderazgo y gestión de las fortalezas Marcus Buckingham en este video. ¿Acaso no preferirías un líder transparente, con defectos y virtudes a flor de piel; a uno que se esconde tras un manto de aparente perfección, pero que puede ser en realidad una bomba de tiempo? Si como yo prefieres un líder humano, que sólo te sorprenda con locuras agradables, innovadoras y enriquecedoras, ¡este ranking está dedicado a ti! Conoce a continuación nuestra selección de los cinco líderes menos convencionales.

1 Richard Branson

Fundador y CEO del conglomerado de cientos de compañías Virgin, es amante de los deportes extremos, impulsor de iniciativas de apoyo social y pionero en turismo del espacio. Se convirtió en la persona de más edad en cruzar desde Kent, Inglaterra, hasta la costa francesa, haciendo kite-surf; y se animó a enfrentar y alzar su voz sobre un tema tan delicado como el de las drogas.

¿Qué más hace a Richard Branson tan especial? Más allá de todas esas hazañas, ha demostrado ser un líder que busca enorgullecer a su gente, lo que se ha convertido en una clave para el éxito en todo lo que emprende. ¿Por qué el menos convencional de todos? Él mismo se reconoce inusual, y de hecho escribió un best-seller llamado Screw Business as Usual.

2 Herb Kelleher

Con 82 años, fanático del Wild Turkey 101 y un conocimiento de la industria aérea como probablemente nadie más lo tiene, es el fundador de la admirada compañía Southwest Airlines y autor de la frase “el negocio de los negocios es la gente”. Pese a tener una formación en leyes, Kelleher fue más allá de lo establecido al crear el modelo de negocios de su empresa en una servilleta, y luego convertirlo en un éxito rotundo gracias a su foco en la gente: durante su gestión por más de 20 años la compañía nunca tuvo pérdidas, ni reducción de personal.

Aquí, disfruta de una reciente entrevista a Herb Kelleher realizada por Fortune; además de un video producido por Southwest Airlines donde se puede ver a Kelleher en la conocida competencia de fuerza de puños que protagonizó junto a un ejecutivo de otra aerolínea. ¿El premio mayor? Quién se quedaría con un slogan. Descubre aquí quién ganó!

3 Jean-Claude Biver

Con el carisma que lo caracteriza, el ex CEO de la compañía de relojes de lujo Hublot se ganó el elogio de gran parte de la comunidad WOBI con este video de su presentación en World Innovation Forum New York,donde habla sobre lo imprescindible de enfocar las compañías en las personas. Con frases como “un bono es sólo justicia”, Biver dejó en claro el rol clave que tiene la gente dentro de una organización, y cómo el respeto, entre otros aspectos, pueden atraer dinero mejor que cualquier otra estrategia. Otra clave adoptada por Jean-Claude Biver, para lograr una empresa enfocada en la gente, es perdonar. Por eso Hublot comenzó a dar un bono de mil dólares a los empleados, por cada error propio que compartieran; hasta que se acostumbraron a compartirlos por iniciativa propia ¿Suena motivador, verdad?

Y si quieres más pruebas más sobre la efectividad de su filosofía, presta atención a este dato. Durante su gestión en la empresa, logró que la facturación pasara de 24 millones de dólares a 100 millones en sólo dos años. Además, en su tiempo libre Biver se ha dedicado a otra pasión que, según ha confesado, “lo convierte en un hombre mejor”: producir queso.

4 Tony Hsieh

Si bien Hsieh tuvo un primer acercamiento a la compañía Zappos casi por casualidad (luego de que su fundador le dejara un mensaje en el contestador pidiendo inversión, un mensaje que Hsieh estuvo a punto de borrar), finalmente pasó de ser inversor a CEO en 1999, aumentando las ventas desde casi cero hasta superar los mil millones de dólares en ganancias anuales.

Con su característica forma de hablar calma y pausada, en una entrevista con WOBI habló entre otros temas de la importancia de dar poder y libertad a la gente y un correcto entorno de trabajo, para así lograr el mejor servicio al cliente ¿Un dato curioso sobre cómo reclutan en Zappos? Aunque los candidatos sean inteligentes y talentosos, si no son humildes, no los contratan. Para evaluar que el postulante lo sea lo llevan a recorrer la ciudad en auto, y luego preguntan al chofer cómo fue tratado por esa persona. Aquí, conoce el último emprendimiento de Tony Hsieh para restaurar parte de la comunidad en Las Vegas.

5  Ben Zander

Probablemente el protagonista de una de las más memorables y dinámicas presentaciones en World Business Forum New York, este admirado músico y director de orquesta, ha liderado la Orquesta Filarmónica de Boston desde 1979 y ha sido nominado al premio Grammy. Lejos de cualquier solemnidad que podría suponer su pasión por la música clásica, Zander ha trasladado con entusiasmo sus conocimientos de liderazgo dentro de la orquesta, a otras áreas, para hablar sobre el arte de la posibilidad; y cómo comenzar a pensar desde un punto de vista positivo puede expandir nuestras perspectivas y oportunidades de ser mejores.

Como profesor en el New England Conservatory tenía una metodología muy particular: ponía un 10 a todos sus alumnos al inicio de la clase. Te preguntarás ¿cuál es la enseñanza en ello? Que luego los alumnos debían compartir con Zander y el resto de la clase cuáles serían todas las cosas buenas que harían para mantener ese 10, otorgado en confianza. No te pierdas a Ben Zander relatándolo él mismo, durante su aclamada conferencia en el World Business Forum!

¿Cuál es tu preferido? ¿Sugerirías algún otro líder poco convencional?

Por Sabrina Gaete, periodista de WOBI.com

El primer ejemplo tiene que ver con el lugar al que un nuevo Papa va inmediatamente después de ser elegido. Se llama La Sala de las Lágrimas. Como explicó un sitio web, el nombre se deriva de la idea de que es el lugar donde “los papas nuevos con frecuencia han sido embargados por la emoción ante la idea de la pesada carga que les ha sido dada.”

Ahora, por lo general no imaginamos a un CEO recién contratado o promovido entrar en una sala de recogimiento solitario o de procesamiento emocional, pero tendría un poco de sentido. Después de todo, convertirse en el líder de una organización implica un discernimiento de peso y una gran responsabilidad, o al menos debería. ¿Qué podría ser más apropiado que tomarse el tiempo para llegar a un acuerdo con todo eso? Tal vez todos los líderes deben encontrar su propio cuarto de lágrimas después de ser contratados o promovidos.

En segundo lugar, se informó que el Papa Francisco, entonces cardenal Bergoglio, había declarado antes de que el cónclave comenzara que no quería ser elegido Papa. Su predecesor, Benedicto XVI, hizo el mismo comentario antes de su elección en 2005, al igual que los demás. Pero uno de los miembros de los medios de comunicación que vi, hablando acerca del comentario del Papa Francisco, revoleó los ojos y dijo: “Bueno, puede que lo haya dicho, pero no estoy seguro de creerlo. Quiero decir, ¿te imaginas ser al vicepresidente ejecutivo de la empresa durante muchos años y luego diciendo que no quería ser CEO? ”

Si bien ser el Papa es ciertamente diferente de ser un CEO o líder político – algo que puede ser difícil para los medios de comunicación entender completamente – hay una lección que aprender de la observación del periodista. Él estaba sugiriendo, o tal vez suponiendo, que el liderazgo es algo que se produce a causa de la ambición personal y el logro individual, en lugar del humilde servicio y la aceptación de la responsabilidad. Creo que es justo decir que así es como muchos, si no la mayoría, ve el liderazgo.

Francamente, creo que el mundo sería un lugar mejor si más de sus dirigentes aceptaran a regañadientes y con humildad la responsabilidad, en lugar de clamar por ella y por los elogios que vienen en consecuencia. Esto contribuiría en gran medida a cambiar el énfasis del liderazgo, desde los líderes en sí mismos hacia las personas a las que sirven.

Recuerdo que mi profesor de historia de la escuela, el Sr. Fanucchi, hizo un comentario interesante en este sentido hace muchos años. “La única persona que debería ser presidente de los Estados Unidos”, dijo, “es alguien que no quiere serlo.” Eso tenía sentido para mí entonces, y todavía lo tiene. Y tenía mucho sentido cuando el cardenal Bergoglio dijo que no quería ser elegido en vísperas de convertirse en Papa Francisco.

Un aspecto final del Cónclave Papal que hizo mella en mí es la manera en que todos los cardenales inmediatamente miran a su nuevo líder, un hombre que, por definición, era uno de sus compañeros sólo momentos antes. A menudo es muy difícil en las organizaciones cuando un compañero de repente se elevó a una posición de liderazgo, y yo nunca he entendido por qué esto parece mucho más fácil para un nuevo Papa y sus ex colegas.

Y la respuesta me golpeó, y tiene todo que ver con los dos primeros puntos, los Cardenales no ven al nuevo Papa como alguien que ha ganado un concurso, sino más bien como la aceptación de una responsabilidad enorme y abrumadora. Un ejemplo pequeño pero de gran alcance de la carga de convertirse en Papa es el hecho de que, tras el cónclave, los demás cardenales salieron de Roma para regresar a sus respectivos hogares, mientras que el Papa Francisco permaneció en Roma para siempre, sin mucho más que unos días para ir a empacar sus cosas y despedirse de sus amigos y familiares y recibir sus felicitaciones y buenos deseos. Piensa en eso. Después de pasar toda su vida en Argentina, de repente se enfrenta con el hecho de que sólo volverá allí en caso de una breve visita papal y oficial en algún momento en los próximos años.

Y si eso no fuera suficiente, considera la posibilidad de que el Papa Francisco ha pedido a sus amigos y colegas de Argentina no asistir a su misa inaugural y ceremonia en Roma, sino en su lugar utilizar el dinero que hubieran gastado en viajes para asistir a los pobres. Es difícil imaginar un testimonio mayor, que el hecho de que este hombre considera su papel no como algo para ser celebrado sino como un derecho que se ha cumplido con humildad.

Que todos podamos llegar a ver nuestras posiciones de liderazgo en la misma forma, desinteresada. Y que Dios bendiga al Papa Francisco, y todos los que lean esto.

Por Patrick Lencioni, fundador de The Table Group 

Y sé que algunos de ustedes estarán diciendo: “Pero Mark, nosotros ya hacemos autoevaluaciones.” Hay una gran diferencia entre los momentos más enorgullecedores y una autoevaluación, y es esa diferencia la que hace que los momentos más enorgullecedores  sean tan motivantes. Cuando pides una autoevaluación, le estás preguntando a tu gente por los momentos que más los enorgullecieron. Sin embargo, también les preguntas sobre sus mayores fracasos. Y eso, de hecho, es bastante hiriente para tus empleados de alto rendimiento.

Hay una dinámica psicológica diferente que ocurre cuando las personas de bajo y alto rendimiento fracasan.  Los de bajo desempeño quizás ni se enteren del fracaso, puede que ni les importe, o quizás hasta tuvieron intención de fracasar. Pero una de las razones por las cuales aquellos de alto rendimiento tienen un alto desempeño es que tienen un alto grado de autocrítica. Y esto es maravilloso porque, por lo general, estos valiosos empleados ya saben – antes de que tú le digas – que han cometido un error. E inmediatamente se ponen a trabajar para corregir ese error y hacen auto-correcciones para no cometerlo de nuevo. De todas formas, la mayoría de los empleados de alto rendimiento son también propensos a castigarse demasiado cuando se equivocan. Y eso puede, rápidamente, cambiar el foco de la evaluación hacia cosas que ya han corregido y han dejado atrás. Además de que podrás ser influenciado al escuchar a un empleado de alto desempeño castigándose y dándose puntuaciones más bajas de lo que merece.

Mantener el foco y el balance para aquellos empleados de alto desempeño es solo una de las razones para preguntar acerca de los momentos que más los enorgullecieron. Comenzar las evaluaciones con esta simple pregunta también le permite a los líderes evitar la mayor desmotivación de los empleados: omitir las mejores cosas que tu gente hizo ese año. Los managers son humanos también. Yo no recuerdo lo que cada uno de mis empleados hizo hace doce meses, y tengo una memoria bastante aceptable. El hecho es que no podrás recordar cada cosa en detalle. Por lo tanto, haz que tus empleados anoten sus momentos más enorgullecedores y tómate unos momentos para revisarlo antes de comenzar con la evaluación. Recordar y charlar sobre las dos mejores cosas que tus empleados hicieron hará una gran diferencia para tus mejores empleados.

Otro beneficio de los momentos más enorgullecedores es que funcionan como un adelanto del tipo de reunión que estás a punto de tener. Si un empleado te dice: “Estoy muy orgulloso de mí mismo porque llegué puntual al trabajo el 70% de las veces el año pasado, lo cual es una gran mejoría con respecto al 50% del año anterior”, de seguro tendrás una conversación muy diferente que con el empleado que te responda: “Estoy orgulloso de mi rol en la reducción del 50% de los gastos generales del departamento”.

Por lo tanto, antes de que tu período de evaluaciones comience, simplemente pídeles a tus empleados una lista corta de los momentos que más los enorgullecieron. Si en tu organización se realizan evaluaciones cada doce meses, pregunta por los momentos más enorgullecedores del último año. Si hacen evaluaciones semestrales, pídeles que consideren los últimos seis meses y que respondan, al escrito, la pregunta: “¿Cuáles fueron tus momentos más enorgullecedores?”. Y, al igual que las auto-evaluaciones, realiza primero tu propia evaluación antes de leer lo que escribieron tus empleados. Esto te permitirá evitar las imparcialidades neurológicas que pueden poner en riesgo tu evaluación y pueden hacerla menos objetiva.

Por Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ

Los errores más comunes – y no es casual que sean los que, justamente, más daño hacen – suponen una interacción incorrecta  con las personas. A continuación, los 10 errores “de personas” que veo en el ambiente, y estoy seguro de que tú también eres testigo de ellos:

1.      No tomarse el tiempo para vincularse con las personas. Un líder que no está interesado en la personas a nivel humano arranca mal. Un líder conceptualmente interesado en los demás pero que no se toma el tiempo de “desarrollar lazos” con ellos, también está en el camino incorrecto, ya sea que esas personas sean empleados, colegas, clientes, o demás públicos. Vincularse con alguien supone una conexión emocional que va más allá del hecho de que, simplemente, te agrade la persona. De hecho, no tiene por qué agradarte una persona para vincularte con ella. Lo que sí debes hacer es conocerla y entender qué es lo que la motiva. Y eso lleva más tiempo que el simple trabajo orientado a determinadas tareas.

2.      No estar disponible y ser inaccesible. Claramente, los líderes necesitan delegar tareas. Aun así, la delegación no debería suponer un desprendimiento emocional. Los líderes que asignan tareas y se desprenden por completo abandonan a sus personas. La buena delegación depende de una conexión y accesibilidad continua. Eso no significa que debes responder inmediatamente a cada pequeño pedido. Pero lo que sí significa es que has creado canales para que las personas puedan llegar a ti, así como también pautas para poder acceder a esos canales.

3.      No enfocarse en desarrollar el talento. A menudo, los líderes se focalizan exclusivamente en lograr el cumplimiento de objetivos de la compañía, y en ese esfuerzo, niegan la necesidad natural humana de aprender. Las personas quieren expandir sus capacidades y competencias mientras realizan su trabajo. Cuando priorizas el aprendizaje, te transformas en un gran líder capaz de detectar y desarrollar el talento de las personas que quizás hasta ellas mismas ignoren. En resumen, te conviertes en un cazador de talento.

4.      No dar un feedback de rendimiento con regularidad. Las personas alcanzan un alto rendimiento solo si saben la verdad sobre su efectividad. Por lo general, los líderes ignoran esta necesidad y, de este modo, privan a las personas de la llave de su futuro. Aunque un feedback duro puede ser doloroso, los grandes líderes  saben cómo hacerlo de manera tal que se transforme en ganancia, y así obtener respuestas como “Gracias – ¡Dame más!” Las personas talentosas – aquellos que quieren aprender – prefieren “recibir una bofetada en la cara con la verdad que besos en las mejillas con una mentira.”   Desarrolla tu habilidad para expresar verdades duras acerca del rendimiento y abre la puerta hacia un rendimiento más alto.

5.      No tener en cuenta las emociones. Las emociones más fuertes están relacionadas a pérdidas, desilusión, fracaso y separación. De hecho, hay investigaciones que demuestran claramente que la pérdida, e incluso el miedo a una pérdida anticipada, impulsan el comportamiento de las personas de una forma mucho más determinante que potenciales beneficios y premios. Los líderes que ignoran las emociones de pérdida y desilusión cometen un gran error que reduce el compromiso del empleado en gran medida. Puedes marcar una gran diferencia simplemente siendo consciente de estas emociones y mostrando un interés auténtico en la experiencia de una persona.

6.      Gestionar el conflicto de manera ineficaz. Los conflictos que no son abordados, bloquean la cooperación y el alineamiento hacia los objetivos en común. La tensión, las emociones negativas y la divergencia aumentan. Los conflictos se transforman en “pescados bajo la mesa”: aunque todos actúen como si no estuvieran allí, su “olor” invade toda la atmósfera. Es tu decisión, como líder, poner a estos pescados sobre la mesa y “lavarlos”, resolviendo el conflicto de trasfondo. Tu premio: una gran pescado para la cena al final del día – un ambiente que permite un disfrute estimulante y equipos mejores y más fuertes.

7.      No estimular el cambio. Sin cambio, nuestras organizaciones, como los organismos, se marchitan, y finalmente, mueren. Los líderes que no estimulan el cambio ponen a sus compañías en peligro. Explica los beneficios que traerá el cambio, y hazlo sabiendo que las personas no son resistentes al cambio por naturaleza: ellos resisten el miedo a lo desconocido, o el sufrimiento que podría venir con la transición. Tu trabajo es ser una “base sólida” que dé sensación de seguridad, así como la motivación y la energía para explorar. En otras palabras, le debes dar la importancia suficiente para estimular el atrevimiento. Esta combinación es crucial, y es por eso que mi nuevo libro acerca de dar rienda suelta a potencial extraordinario se llama “Care to Dare” (Preocuparse por atreverse).

8.      No motivar a los demás para tomar riesgos. El cerebro humano es, por defecto, defensivo y reacio al riesgo. De todas formas, con intención, práctica y, más que nada, modelos de roles positivos, las personas pueden modificar sus mentes para aceptar el riesgo. Hay demasiados líderes que estimulan a las personas para quedarse en la zona segura, o, como me gusta decir a mí, “jugar para no perder”. Pero los mejores líderes generan la confianza necesaria para que los otros se sientan seguros y respaldados para tomar riesgos y “jugar para ganar”. Esta es una forma activa y positiva de comportarse que potencia el cambio y, por último, el éxito.

9.      Motivación malentendida. La mayoría de las personas son impulsadas por “motivadores intrínsecos” como el ser desafiado, aprender algo nuevo, hacer una diferencia importante, o desarrollar sus propios talentos. Pero muchos líderes pierden la oportunidad de aprovechar este sistema de guía interno, y en su lugar, se enfocan en “motivadores extrínsecos”, como los bonus, ascensos, dinero, y premios artificiales. Por supuesto que debes pagarle a la gente acorde a su trabajo. Pero recuerda que dichas zanahorias y palos externos distorsionan el sistema de motivación interno. Serás un mejor líder si te enfocas en inspirar a las personas y entender lo que realmente desean lograr, en términos de crecimiento y contribución.

10.  Gestionar actividades en lugar de liderar personas. Las personas odian ser tratadas como un eslabón más de la cadena. Sin embargo, gran parte del management supone controlar, administrar y planear actividades, y por extensión, a las personas. Por el contrario, liderar significa inspirar, motivar, y obtener lo mejor de las personas, construyendo una sensación de confianza y desafiándolas a tomar riesgos positivos. Por lo tanto, para ser un líder, y no únicamente un manager, necesitas enfocarte en las personas como personas. Eso requiere tiempo y atención, y nos lleva nuevamente al fundamento de crear lazos – la cura al Error de Personas número 1.

Por George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD, ex negociador de rehenes, y autor del bestseller “Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.” Su nuevo libro se titula Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential through Secure Base Leadership.