Conexión: los lazos que construimos con los empleados.

Alineación: mantener a los empleados enfocados y avanzando en la dirección correcta.

Responsabilidad: cómo logramos que la gente cumpla con lo que queremos.

Comunicación: por todas las vías.

Por supuesto, poner las personalidades adecuadas en trabajos remotos es importante. Y no son (pese a la creencia común) los más callados, hiper-organizados los que se desempeñan mejor. De hecho, quieres a personas extrovertidas en ese trabajo; personas que se conectan naturalmente y construyen lazos que atraviesan la soledad de una locación remota. Empleados que pedirán ayuda y te dirán cuando las cosas comiencen a ir mal.

Pero también hemos identificado seis características en las personalidades de la mayoría de los gerentes que gestionan a distancia. Y la buena noticia es que todas pueden ser entrenadas y desarrolladas.

Cuando leas lo siguiente, considera cómo gestionas a tus empleados a la distancia, y piensa en una cosa que podrías hacer mejor para desarrollar estos aspectos:

Característica #1: Incansable: gestionar empleados que están en diferentes zonas horarias puede significar llamados a las 11 PM y sesiones de capacitación a las 6 AM. Si tienes una mente de 9 a 5, y tu energía se consume luego de un “día normal”, aprende a adaptarte a una agenda más flexible donde puedas incluir breaks entre “carreras” para que tu desempeño a lo largo de períodos largos sea más consistente.

Característica #2: Evangelista de la compañía: se requiere de una persona con un alto perfil pro-compañía para transmitir la cultura a través de miles de millas (y desafíos tecnológicos) hasta donde sea que estén los empleados. Si eres indiferente a la cultura de tu compañía, es tiempo de dejar de serlo.

Característica #3: Alentador: las actitudes negativas o de derrota se transmiten a través de los mails, las teleconferencias y videoconferencias. Sienta un precedente positivo dando la bienvenida a los desafíos como si fueran nuevas oportunidades; una posibilidad de alcanzar algo bueno, interesante e innovador.

Característica #4: Accesible: sin el factor cara a cara, es fácil perder los signos observables de problemas que se avecinan. Y preguntar “¿cómo va todo?” raramente obtenga una respuesta honesta (así que no lo preguntes). Haz que los empleados a distancia se sientan cómodos acercándose a ti con sus desafíos, preguntando cosas como “¿Qué te está estorbando? ¿Qué obstáculos enfrentas ahora? ¿Qué te está deteniendo? ¿Qué te retrasa? ¿Qué te está frustrando?”

Característica #5: Constructivo: mantén una comunicación abierta dando feedback que elimine culpas y se enfoque en las soluciones. Convierte la consolidación positiva en momentos de enseñanza dando ejemplos específicos. “Me gusta la forma en que hiciste ese reporte más allá de la agenda, y el análisis de información extra fue muy creativo”, en lugar de “Buen trabajo”. Di a los empleados lo que fue particularmente útil para que vuelvan a hacerlo la próxima vez.

Característica #6: Liderazgo 3.0: alcanza los desafíos de la comunicación aumentando la frecuencia de las comunicaciones. Mantén palabras auténticas e impulsa más diálogos en ambas direcciones, donde los empleados puedan dar su punto de vista y opiniones.

Es necesario dedicación y práctica para desarrollar estas características hasta que se convierten en un hábito, pero no tienes que hacerlo todo de golpe. Sólo elige un área de enfoque y comienza siendo un líder 100% hoy mismo.

Por Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ

La gran lección aquí debería ser que mientras la felicidad y el involucramiento no son exclusivas entre sí, y que el popular enfoque de “haz felices a tus empleados y ellos trabajarán más duro y tendrán mejores resultados” no está funcionando.

Estas son tres cosas que sí funcionan a la hora de aumentar la forma en que los empleados se involucran:

#1: Adoptar una cultura más empresarial: el enfoque de competencia, reconocimiento, y recompensas encontrado en las culturas empresariales motiva a los empleados a alcanzar niveles más altos de éxito. No sorprende que las organizaciones con más cultura empresarial tengan mayor cantidad de empleados involucrados y la menor cantidad de empleados no involucrados.

#2: Ser un líder 100%: los empleados altamente involucrados dependen de los líderes que crean empleos profundamente satisfactorios que les permiten maximizar todo su potencial y crecer profesionalmente y personalmente. De los cuatros principales estilos de liderazgo (apaciguador, el que evita, intimidante y 100 % líder), los líderes 100 % obtienen los mejores resultados gracias a la creación del correcto equilibrio del desafío (cuánto empujan a las personas) y a la conexión (la conexión emocional que comparten con las personas).

#3: Establecer metas DURAS: empujar a los empleados fuera de su área de confort puede parecer contraintuitivo hasta que recuerdas cuán duro te empujaron tus propias metas, y cómo tus grandes éxitos te dejaron con una sensación de logro y orgullo que te dieron ganas de más. Los empleados se esfuerzan más duro cuando las metas que se les dan sonSentidas, Animadas, Requeridas y Difíciles, pero sólo el 15% de los empleados encuestados expresaron fervientemente que sus metas anuales los ayudarán a alcanzar grandes cosas.

Utiliza los dos siguientes tests para determinar si tus metas DURAS tienen el nivel de dificultad adecuado:

Test #1:Pregunta a tus empleados qué nuevas habilidades tienen que aprender para alcanzar sus metas. Si no están aprendiendo todo tipo de nuevas habilidades, intenta hacer tus metas un 30% más duro y luego volver a evaluarlas en 3 meses. Si los empleados están aprendiendo mucho, pasa al Test #2.

Test #2:Pregunta a tus empleados si, desde el principio, sabían que podrían alcanzar sus metas. Las metas DURAS son atemorizantes y nos fuerzan a cuestionar nuestras habilidades. Así que si las personas sabían que podrían alcanzar sus metas antes de comenzar, intenta hacer tus metas un 20% más DURAS y luego evaluarlas nuevamente en tres meses.

Finalmente, dar recursos ajustados a las personas les da un sentimiento de éxito ‘pese a las adversidades’’ que ponen a fluir el talento de los empleados y los empujan hacia la excelencia.

Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ, es uno de los expertos líderes de Estados Unidos en management e involucramiento de los empleados. Las investigaciones de Mark han sido publicadas en ABC News, Fortune, Forbes, Business Week, U.S. News & World Report, The Wall Street Journal, The Washington Post, Los Angeles Times, entre otros.

Es por eso que en uno de nuestros estudios sobre más de 70 mil empleados y ejecutivos, el 87% dijo que trabajar con personas de bajo desempeño les hacía querer cambiar de trabajo, mientras que el 93% dijo que esa experiencia produjo una reducción en su propio desempeño. Los “terrores talentosos” reducen la moral y la retención de prácticamente cada persona en la organización. Y si bien el dicho “no puedes cambiar la actitud” conlleva algo de verdad (muchos terrores talentosos han estado haciendo honor a su mala actitud desde que nacieron), es posible obtener el beneficio de sus grandiosas cualidades técnicas y, al mismo tiempo minimizar el impacto negativo de su actitud, enfocándose en cambiar los comportamientos del lugar de trabajo que dan como resultado esas malas actitudes.

Esto comienza con una conversación basada en hechos y para nada emocional, alrededor de las siguientes seis reglas:

Rule #1: Atemporalidad Ofrece feedback basado en hechos en el momento en que el comportamiento ocurre (si tardas una hora ensayando lo que vas a decir, habrás esperado demasiado).

Rule #2: Objetividad No limites las conversaciones de los “Terrores Talentosos” a sólo esos hechos a los que puedes ponerles un número. La objetividad significa verificar y observar, y no cuantificar como mucha gente piensa. Los comportamientos verbales y físicos, son típicamente verificables a través de la observación (Mary simplemente maltrató al cliente) y tienen todo el derecho de ser incluidos en esta comunicación.

Rule #3:Especificidad Si vas con toda la carga cuando das feedback acerca de la actitud, estás invitando a un drama potencial:  “El jefe acaba de decir de nunca llego a tiempo a las reuniones, pero qué hay de esa vez hace tres años cuando llegué 10 minutos antes”. Esquiva los absolutos (como siempre o nunca), y la hipérbole, y mantén tu foco en cada incidente específico para los que tienes todos los detalles en la palma de tu mano. Por ejemplo: “Durante la reunión de esta mañana hiciste tres comentarios sarcásticos durante la sesión de brainstorming”.

Rule #4: Sinceridad No minimices, esquives o disfraces la verdad. Es especialmente dañino para cualquier feedback de conversación el “comentario sandwich” que suena así: “Esos análisis extra que trajiste esta mañana fueron realmente útiles. Podríamos haberlos aprovechado igual sin la cuota de sarcasmo, pero de verdad, esos análisis eran justo lo que necesitábamos”. Lo único que se escuchará aquí son los dos halagos detrás de la crítica importante. Si es necesario, puedes usar una frase más suave como: “Quisiera ver que notas tu potencial” o “Estoy preocupado porque veo tu comportamiento haciendo sombra a tu reputación”.

Rule #5: Calma  Los “Terrores Talentosos” generalmente tienen toda una vida de práctica en descarrilar conversaciones que se enfocan en sus malas actitudes para asegurarse que mantengas tus facultades en orden. Utiliza el enfoque H.A.L.T. (en inglés): si tienes Hambre, Enojo, Soledad, o Cansancio, pospone la reunión por 15 minutos, o el tiempo que necesites.

Rule #6: Opción Hay sólo dos opciones para ofrecer a los Terrores Talentosos: 1) elimina el comportamiento o 2) no participes. No puedes forzar a la gente a hacer algo; todo lo que puedes hacer es subrayar las opciones y luego reforzar las consecuencias. Ofrecer una opción puede sonar así: “Ese no es un comportamiento aceptable, y no será permitido que continúe. Puedes cambiar tu comportamiento y ser mucho más efectivo, y creo que verás a tus compañeros responder de manera mucho más positiva. O puedes optar por no cambiar, y entonces comenzaremos un plan de mejora, sin progreso significativo, finalmente puede resultar en algo terminal”.

Mark Murphy, fundador & CEO de Leadership IQ, es uno de los expertos líderes de Estados Unidos en management e involucramiento de los empleados. Las investigaciones de Mark han sido publicadas en ABC News, Fortune, Forbes, Business Week, U.S. News & World Report, The Wall Street Journal, The Washington Post, Los Angeles Times, entre otros.