Un concierto de música de Vivaldi y sus enseñanzas sobre estrategia

En 1985, cuando estudiaba en la Universidad de St. Andrews, en Escocia, asistí a un concierto de guitarra clásica en ese pequeño pueblo universitario. Al ingresar al edificio, tuve una grata sorpresa: habían retirado el escenario y las sillas, y la gran sala de conciertos estaba vacía. En la entrada, había una pila de almohadones y un letrero que invitaba a los asistentes a quitarse los zapatos, tomar todos los almohadones que desearan y recorrer la sala para elegir con libertad el lugar donde querían sentarse. En lugar de escenario, se había colocado el taburete para el guitarrista en el centro de la sala, de manera tal que la gente quedaría ubicada a su alrededor durante todo el espectáculo. Yo tomé cinco o seis almohadones muy cómodos y me acosté cerca del taburete. Al mirar a mi alrededor, comprobé que todas las personas de la sala habían adoptado una posición similar y muy relajada.

El llamado “Pillow Concert” (Concierto en almohadones) fue enriquecedor. Me permitió estar absorto con la música y disfrutar de un show en vivo en mis propios términos. Fue liberador.

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Logo nuevo, ¿identidad nueva?

¿Qué impulsa el cambio de logo en una compañía? Históricamente, marcas reconocidas alrededor del mundo han decidido realizar en varias oportunidades cambios en el símbolo que más los identifica.  Las razones pueden ir desde un giro en su estrategia de marketing, hasta el acompañamiento de un nuevo impulso innovador en la compañía, o la transformación de una marca que quizás perdió el brillo que tuvo en algún momento.

Este último parece ser el caso de American Airlines (AA), que hace unos días anunció no sólo un nuevo logo, sino una nueva American. Pero como los grandes cambios suelen generar en algunas oportunidades cierta resistencia, esta no ha sido la excepción, y hay quienes no están muy conformes con la novedad. A continuación, conoce más sobre la decisión de AA de cambiar su logo, y algunos ejemplos históricos de cambios de “identidad gráfica” en las aerolíneas.

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Guerras de talento en Silicon Valley

Un masaje diario, comidas gourmet, gimnasios en la oficina, elaboradas salas de estar … si alguno de ellos no es un incentivo en tu trabajo, es probable que no estés trabajando en Silicon Valley. Sin embargo, la verdad detrás de tales ofertas extravagantes en la oficina es muy simple: mantener a los empleados contentos y al talento en la empresa. Empresas como Apple, Google y Facebook (por nombrar algunos) siguen atrayendo y se pelean por algunos de los talentos más prometedores de hoy en sus respectivos campos. Sin embargo, ahora tienen que competir con los cientos de exitosos emprendimientos prometedores, la diversión y los jóvenes start-ups que están apareciendo por todo Silicon Valley que dan alternativas interesantes. Y con tan pequeña reserva de talento para llenar las habilidades técnicas que estos trabajos requieren, las más grandes compañías de tecnología de hoy están en una verdadera batalla para encontrar y mantener a la gente adecuada.

Con las listas casi infinitas de empresas nuevas en comparación con la cantidad de empleados calificados, la guerra por el talento en Silicon Valley está más presente que nunca. A continuación descubre lo que algunas empresas están haciendo para mantener a sus mejores empleados, así como los pactos hechos entre las principales empresas para garantizar que su competencia no  persiga su talento.

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El impulso de las incubadoras

¿Qué es una incubadora después de todo? Seguramente hemos escuchado las más variadas experiencias de empresas que se vieron catapultadas al éxito gracias al impulso de una incubadora. ¿Pero qué son y a qué se dedican realmente?

El concepto “incubadora” fue acuñado en los años 50’por Joseph Mancuso en Estados Unidos. Mancuso, luego de que su familia comprara en 1956 el espacio dejado por Massey-Ferguson, la industria más grande en ese entonces en  Batavia, New York, dio un giro a la situación de desempleo promovida por  Massey-Ferguson  y comenzó a brindar asesoramiento sobre negocios y fondos a distintas empresas, en un mismo lugar. En su floreciente espacio convivieron desde una vinería hasta una compañía de pollos: y de allí el nombre “incubadora” que se ajustaba como anillo al dedo a la idea de incubar una idea para que se convirtiera en un negocio real y rentable.

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Seis cualidades esenciales para el manejo de conflictos

¿Tienes miedo de los conflictos? ¡Esto es perfectamente normal! Instintivamente, nuestro cerebro nos dice que el conflicto es peligroso, por lo que nuestra inclinación natural es luchar o huir.

Sin embargo, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos” que están paralizados e incapaces de desafiar a otros.

La verdad es que podemos utilizar el conflicto bien manejado para traer enormes beneficios a personas y empresas. De hecho, la gestión de conflictos es a menudo uno de los principales impulsores del cambio. Manejado adecuadamente, puede ayudar a la gente a ser más innovadora y crear lazos más fuertes, construir equipos eficaces y mejorar el rendimiento. La clave es enfrentar abiertamente un problema y negociar un resultado de ganar-ganar. Aquí, puedes encontrar las seis cualidades esenciales para la gestión de conflictos.

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Global Leadership Challengers: las empresas para observar en 2013

Cuando se habla de las tendencias mundiales de hoy es imposible ignorar la influencia de los mercados emergentes, y la esperanza y estímulo que han aportado a la economía de otra manera monótona (mira nuestro análisis de las tendencias mundiales del 2012 aquí). Entonces, ¿quién será el centro neurálgico de las empresas del futuro de estos mercados emergentes? Si bien no podemos dar una respuesta directa a esa pregunta, The Boston Consulting Group (BCG) recientemente publicó su análisis de los Global Challengers para el 2013 y ofreció una visión agradable acerca de dónde se está produciendo el mayor crecimiento y dónde está el potencial. El análisis, que el grupo comenzó en el año 2006, reproduce una lista de las 100 empresas de economías en rápido desarrollo que están creciendo y desarrollándose a una velocidad que merecen la atención mundial.

Descubre a continuación cómo se compone la lista, cómo han crecido algunas de estas grandes empresas, en qué industrias operan, y las posibles consecuencias de su crecimiento.

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10 razones por las que ha crecido la permanencia del CMO

La permanencia está intrínsecamente ligada a una sola cosa: el valor. Si una función o una persona entregan valor a su organización, no hay duda de que la compañía quiere que siga siendo así. Los Chief Marketing Officers han tenido momentos difíciles manteniendo su ocupación en la última década, pero ahora son los únicos capaces de ofrecer un valor sin precedentes a sus organizaciones. Y su permanencia está en aumento.

Cada año, un estudio de Spencer Stuart revela cambios en el promedio de permanencia de los CMO. En los últimos 5 años, saltó desde un mínimo insignificante de 23 meses en 2006 a unos respetables 43 meses en 2011. Los CMO todavía no duran tanto como otros ejecutivos C-suite (los CEOs tienen una antigüedad media de 8,4 años, y los CFOs más de 10 años), pero la tendencia es positiva y parece ser duradera.

El aumento en la permanencia de los CMO implica tanto que los CMOs están optando por quedarse, como que los CEOs están deseando que se queden. Los CEOs en realidad están comprendiendo mejor el valor del CMO, y se están dando cuenta de que el marketing no es un juego corto, como las ventas. Parecen haberse quedado en la observación de hace décadas de Peter Drucker, “Debido a que el propósito de la empresa es crear un cliente, la empresa tiene dos – y sólo dos – funciones básicas: marketing e innovación. El marketing y la innovación producen resultados, todo lo demás son costos. El marketing es la función distintiva y única de la empresa”.

Aquí están las 10 razones principales por las que los CMO mantienen sus puestos de trabajo:

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Mantener vivo el sueño: la estrategia de éxito de Ferrari

El escenario: una marca de lujo cuyo nombre es ligada de forma innata a un país profundamente afectado por la recesión económica. El dilema: aumentar las ventas globales sin comprometer el componente clave de exclusividad de la marca. La guinda del pastel: estar en una industria muy afectada por la recesión mundial en los últimos años. De todos modos, el fabricante de automóviles italiano Ferrari ha conseguido aumentar las ventas anuales en la última década de aproximadamente 4.000 a 7.200 en 2011.

“Al igual que con una mujer guapa, tienes que desearla”, dice Luca Cordero di Montezemolo, presidente de Ferrari, acerca de su producto de lujo. Sin embargo, mientras el secreto de una mujer puede radicar en su perfume, el secreto de una Ferrari se encuentra en el sonido de su motor. Tres años antes de que un modelo llegue a una sala de exposición, Montezemolo vota con funcionarios de alto rango una selección de tonos de motores que están compuestos por un músico. El coche se va creando, y en una habitación acolchada e insonorizada el coche es juzgado. Sólo si el tono del motor toca la tecla correcta el coche obtiene la aprobación para la producción. (Fuente: The New York Times). Aunque lento y tedioso, esos son exactamente el tipo de detalles que han hecho que la marca Ferrari suba a la cima.

¿Qué desafíos ha tenido esta compañía de lujo? ¿Y cómo han alineado con éxito la estrategia de ejecución para superarlos? A continuación, descubre cómo Ferrari ha conseguido llegar a ser más versátil, y al mismo tiempo seguir ofreciendo el título envidiable de “sexo sobre ruedas”.

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En hora buena: una entrevista con Jean-Claude Biver

En 1982, Jean-Claude Biver compró una empresa de relojes que había desaparecido. Se llamaba Blancpain, y eso era todo lo que quedaba de la compañía. El nombre.Biver relanzó la compañía con una declaración de principios: “Nunca, desde 1735, ha habido cuarzo en un reloj Blancpain. Y nunca lo habrá”.

La declaración no sólo revivió a Blancpain, sino a toda la industria del país. Tres décadas más tarde, los relojes mecánicos representan el 70 por ciento de las exportaciones suizas en el rubro, y Biver es considerado, por muchos colegas, el gran salvador. Apenas 10 años después de haber comprado Blancpain por US$ 25.000, Biver vendió la marca a Swatch Group por US$ 43 millones.

Luego de convertirlo en millonario, Swatch le encomendó a Biver la resucitación de Omega, que había caído en un cráter tras haber sido el primer reloj en la luna. Biver consiguió triplicar las ventas de Omega, y en 2004 recibió una oferta para convertirse en CEO de Hublot, empresa que por año facturaba US$ 26 millones y perdía US$ 2,6 millones. Biver aceptó el desafío, y para 2007 había quintuplicado la facturación de la compañía y la había sacado de números rojos. En 2011, último año bajo el mando de Biver, quien se retiró en enero de 2012, Hublot experimentó un incremento del 30 por ciento en sus ventas. A continuación, disfruta de una entrevista donde habla sobre la innovación que llevó a la transformación y el éxito de Hublot.

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Encontrar el tiempo para lograr tus grandes metas

Si durante estas primeras semanas de 2013 ya se han preguntado dónde encontrarán el tiempo para alcanzar todos los grandes objetivos que establecieron para este nuevo año, no estás solo. Cuando Leadership IQ preguntó a más de 1.500 líderes “¿Cumplió con éxito con sus metas de hoy?”, Y dio tres respuestas a elegir: “Sí”, “No” y “No tengo idea”, la respuesta más común fue “No tengo idea. “El problema es que demasiados líderes no están seguros de cuáles son sus metas en realidad. Así que permítanme dejar bien claro desde el principio: sus objetivos no son su lista de tareas y sus objetivos no son lo que está llenando sus bandejas de entrada. Estos son en realidad los objetivos de todos los demás, y si tu tiempo se está escurriendo ayudando a otras personas a alcanzar sus metas importantes, nunca encontrarás el tiempo para alcanzar tus propias metas.

Basta con pensar en la bandeja de entrada de correo electrónico por un minuto. ¿De dónde provienen los correos electrónicos? Ellos no vienen de ti. Vienen de todas esas otras personas que están enviando las cosas que necesitan que se haga. Por definición eso significa que no son tus metas. ¿Significa que son importantes? No, si tu jefe te envía un correo electrónico y te pide que hagas algo, bien podría convertirse en tu objetivo. Pero no se inició como tu meta. Comenzó como el objetivo de alguien más. Y a medida que comenzamos a priorizar y centrarnos en el trabajo con valor agregado que hará que nuestras metas sean una realidad, primero tenemos que decidir quién originó los objetivos que están ocupando todo nuestro tiempo. ¿Son tuyos o de alguien más?

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